4章1-供应链环境下的库存管理概述(1-2)

主讲教师：冯华第4章供应链环境下的库存管理概述2引言：关于库存的争论孰是孰非？为“储备”而库存？为库存而“闲置”？3Just-inTime（准时生产制）的产生50年代中期，日本开始恢复战后汽车制造业。丰田汽车公司的管理人员去美国学习考察。以丰田的大野耐一为代表的JIT创始者们从一开始就认识到：1）美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但还有大大改进的余地2）需要考虑采取一种更能灵活适应市场需求、尽快提高产品竞争力的生产方式。无库存生产方式4大野耐一等人受“超级市场”经营方式的启发，产生了将超级市场的运作方式用于制造过程的想法。JIT的基本思想：1）后一道工序到前道工序提取零部件；2）小批量生产，小批量传送；3）用最后的装配工序调节整个生产过程；4）消除浪费。51.日本汽车对美国汽车造成的冲击2.神龙汽车的座椅生产道路、交通信息系统信用制度JIT的优越性？目前我国实行JIT的局限性？思考6在制品库存制造商生产车间原材料库存产成品库存供应商用户采购预测库存管理4.1供应链管理环境下的库存问题7库存就像水库里储存的水一样干旱时…………雨水充足时……8供应链管理环境下的库存现象在制品库存制造商生产车间原材料库存产成品库存供应商用户采购预测库存管理你是一个学校超市，为附近的200个学生供应面包，请问：你每天要库存多少个面包？华中地区的面包生产商，为附近的100个学校超市供应面包，请问：生产商每天生产多少个面包？11e.g.P&G;HP传统独立库存决策：Bullwhip效应SupplierManufacturerRetailer12资料1：宝洁公司的发现宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心向它订货的情况时，却发现波动性明显增大，分销中心称他们是根据汇总销售商订货的需求量订货的。13宝洁公司进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量增大一些向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再加一定增量向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货后，订货量就一级级地放大了。思考：为什么会出现这种现象？15Bullwhip效应：传统独立的库存决策所导致的需求扭曲现象！4.2供应链库存控制中的主要问题174.2.1没有供应链的整体观念供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效－－各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下；一般的供应链系统都没有针对全局SC的绩效评价指标（库存周转率、对用户的反应时间与服务水平、用户满意）184.2.2对用户服务的理解与定义不恰当供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。由于理解不同，从而导致对用户服务水平的差异；传统的订货满足率不能评价订货的延迟水平。总订货周转时间、平均回头订货、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等服务指标也被忽略了！194.2.3不准确的交货状态数据当顾客下订单时，会确定交货时间；在等待过程中，也可能会修改。而企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，结果－－用户不满、良好愿望的损失。204.2.4低效率的信息传递系统各节点的需求预测、库存状态、生产计划等都是重要数据。但是它们分布在各节点，要有效快速响应用户需求，必须实时传递，需要进行系统集成。214.2.5忽视不确定性对库存的影响订货提前期、货物运输状况、原材料质量、生产过程的时间、运输时间、需求变化等不确定！应该了解其来源和影响程度！224.2.6库存控制策略简单化应该先了解和跟踪不确定性状态的因素；然后，利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略。有些供应商在交货与质量方面可靠性好，而有些则差；有些物品的需求可预测性大……库存策略应反映这种情况。234.2.7产品的过程设计没有考虑SC上库存的影响现代产品设计与先进制造技术的出现，生产效率提高很快，但忽略了SC库存的复杂性－－结果是所有节省下来的成本都被SC上的分销与库存成本给抵消了；在引进新产品时，若不进行SC的规划，也会产生如运输时间过长、库存成本高等原因而无法获得成功244.2.8缺乏合作与协调性作为整体，需要协调各方活动；协调的目的是：使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个SC能根据用户要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境；如安全库存、组织间障碍等因素的协调。25供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化！26供应商分销商1库存60分销商2库存40需求40需求60供应链库存控制方案构想库存VMIJIMMEIMWF274.3供应商管理库存(VMI)VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。28以系统、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。合作性原则；成本最小（互惠原则）；目标一致性原则；连续改进原则。4.3.1VMI的基本思想294.3.2VMI的实施方法首先改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式(双方共同确定)，然后，将订货、交货和票据等功能向供应商集成库存状态透明性（对供应商）是实施VMI的关键。需要建立一种能够使供应商和用户（分销、批发商）的库存信息系统透明连接的方法301.建立顾客情报信息系统。掌握需求变化情况，进行需求预测与分析；2.建立销售网络管理系统。保证产品需求信息和物流畅通，做到三必须：条码可读、惟一；产品分类、编码标准化；商品存储运输过程中的识别；3.建立供应商与分销商的合作框架协议。明白各自责任，如库存放哪、支付时间、管理费及收取多少等；4.组织机构的变革。供应商的组织模式将改变，即在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存控制、库存补给和服务水平。314.3.3VMI的适用条件适用条件：（1）零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理库存；（2）制造商实力雄厚且比零售商市场信息量大；（3）有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输324.3.4VMI的实施步骤与支持技术实施步骤：（1）建立顾客情报信息系统（2）建立销售网络管理系统（3）建立供应商与分销商的合作协议框架（4）组织机构的变革支持技术：ID代码、EDI/Internet、条码、连续补给程序33资料2：广东美的空调将VMI引入家电业美的空调国内营销总经理刘亮不久前在一次空调行业高峰会议上宣布，美的将逐步为其全国数千家终端经销商安装金算盘的财务进销存软件，首先选择在广东地区进行推广试点。美的运转已久的VMI终于浮出水面。34价格大战、库存压力、材料涨价、利润滑波，这是国内空调厂商正面临的几大头痛问题。旺季的来临，无疑给众厂商一个难得的市场时机。要在市场上不输给对手，除进行产品和市场创新外，成本领先更成为众多厂商首选的存活之道。35美的虽多年位居空调行业的“三甲”之列，但要在竞争如此激烈的旺季市场，力压群雄，也并不是轻易之事。近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，路数始终围绕成本与效率。对于空调企业而言，对库存的管理水平，直接关系到企业整体成本的高低，也决定着产品在终端的价格竞争力。36在旺季市场到来之前，美的空调在上下游的库存管理上动作不断，试图通过企业信息化措施，降低库存成本和库存风险，为轻装启动今年旺季市场做好准备。供应商管理库存，降低企业成本！37据业界统计，全国空调厂商估计有700万台空调库存，占用了企业大量的现金流。长期以来，美的空调一直自认库存管理成绩不错，但依然有最少5～7天的零部件库存和十几万台成品库存。在强敌如云的市场中，这一数字仍不能让美的熟寐。尽管有空调销售爆发性强，造成企业囤货的客观原因，但是，相对于其他产业的优秀标杆企业，这一存货水准还是让美的大为“汗颜”。38戴尔（DELL）等跨国公司的供应链管理就让美的大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全事订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。由于以VIM、CRM等信息技术为基础的订单制的确立，在库存管理方面，戴尔实现了完全的零库存。这意味着在流通活动中，“信息”替代“库存”的效果得到了确认。而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业！39有了戴尔的标杆和台湾IT厂商的压力。美的空调在2002销售年度，便悄悄导入供应商管理库存模式（VMI），开始实践“用信息替代库存”这一经营思想。美的空调作为供应链里面的“链主”（通常也叫核心企业），供应商则追求及时供货（JIT）。以出口为例，美的空调在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，把仓库分成很多片。运输距离长的外地供应商（运货时间3～5天的），一般会租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。美的空调要用这些零配件则通知供应商，进行资金划拨，并取货，零配件的产权由供应商转移到美的。40美的空调供应商有300多家。零配件出口内销加起来三万多种。60％的供货商是在顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清源一带。因此，只要15％的供应商在美的周围租赁仓库就可以了。实现VMI的难度并不大。41此外，美的空调在ORACLE的ERP（企业资源管理）基础上经二次开发与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点能看到美的的订单内容，包括品种型号数量和交货时间。供应商不用装这种系统，而是通过WEB的方式登录到美的的页面上面。42原来供应同与美的空调每次采购交易，要签订的协议非常多。而现在程序大为简化——年初确定供货商签订一揽子总的协议。价格定下来后，美的就在网上发布采购信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法化。VMI后，美的零部件库存周围率2002年达到79~80%左右，零部件库存原来平均保存5~7天，现在减少为3天。而且这三天的库存也是由供应商管理。周转率提高后，资金占用少了，资金利用效率提高，资金风险下降，库存成本下降。近两年材料成本下降幅度惊人。43金算盘试点广东，消解渠道库存！在前端销售环节，宝洁等公司成为美的空调的新标杆。宝洁为全国几大区域总代理都安装了软件，每一套软件据说价值不下于五六百万。这样，区域经销商的销售、库存情况宝洁能了然于心，并自动做到配送，每个地方需要多少洗发水宝洁很清楚。44这种管理模式启发出美的空调管理思路的新变革。刘亮认为，未来的经销商管理模式也将走向VMI。即，美的空调作为经销商的供应商，为经销商管理库存。理想的模式是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”。不存在以后的淡季打款。经销商缺货，美的自动送过来，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是自己的库存”。这种管理上的前移，被刘认为是提高服务水平和服务质量重要一步和家电业渠道管理可能的发展趋势。45而现有的经销商管理水平显然和美的的设想存在一首“鸿沟”。刘亮提到，很多经销商没有系统，自己的库存常常是一个月——最多一个星期统计一次。“自己没有太多的底，脑袋里有这个数，真正要报出来却不清楚”。因此，美的空调下一步要做的是订单集成和系统集成。直接掌握每个经销商每个品种的存货量，并实现网上直接下订单。这种集成有点像DRP，但以前的DRP限于企业内部的物流和货源分布，现在则更体现加强与经销商的互动和信息共享。46为推动经销商的信息化，美的空调悄然在广东进行金算盘进销存软件的安装试点。对于质疑这样做是否成本很高时，刘亮说，库存周转率提高一次，可以直接为美的空调节省的费用超过几千万。由于一系列措施，美的空调已经在库存上尝到甜头，在2002年度美的空调销售同比2001年度增长50~60%，但成品库存降低了9万台，保证了两年来在激烈的市场