5第五章库存管理

2019/10/3库存控制与管理-Kevin1第五章库存管理Everymanagementmistakeendsupininventory2019/10/3库存控制与管理-Kevin2学习内容一库存管理的基本理论二供应链库存控制战略问题1时尚类产品与功能型产品——二种不同的库存控制战略问题2牛鞭效应问题——供应链环境下库存控制难点问题问题3JIT供应与快速反应市场——供应链环境下库存控制的一项有效途径。问题4供应链企业合作关系——供应链企业库存控制的一项重要策略三库存控制的基本理论四库存控制技术问题5多品种库存控制方法（ABC库存分类管理法）问题6单品种库存控制问题（基本经济订购批量模型EOQ）问题7供应链分销系统中的库存控制问题问题8独立需求与相关需求库存控制问题问题9随机型库存控制问题（短生命周期产品、需求不确定型）2019/10/3库存控制与管理-Kevin3一、库存管理理论的发展2019/10/3库存控制与管理-Kevin4物资管理，是指企业在生产过程中，对本企业所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制。物资管理的目的是，通过对物资进行有效管理，以降低企业生产成本，加快资金周转，促进企业盈利，提升企业的竞争能力。1、物资管理2019/10/3库存控制与管理-Kevin5物资管理作为企业管理的一项重要职能，在80年代前是作为生产管理的一个组成部分，80年代以后，随着供应链管理理论的兴起与发展，物资管理成为供应链管理和物流管理的一个组成部分。80年代以前，企业管理的任务主要是解决如何更好的组织生产，物资管理的职能比较简单，就是满足生产的需求。80年代以后，随着企业管理的环境发生了变化，物质管理的理论与实践面临着新的挑战。2019/10/3库存控制与管理-Kevin6传统企业运作模式和管理思想•以规模化需求和区域性市场为决策背景。•少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线。•管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主。2、供应链管理理论产生的背景2019/10/3库存控制与管理-Kevin7在这种思想指导下，企业最大限度地控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。1.纵向一体化(VerticalIntegration)2.“大而全”、“小而全”2019/10/3库存控制与管理-Kevin8“纵向一体化”目的,是企业为了加强对原材料供应、产品制造、销售全过程的控制,使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加利润的目的。在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的，但是，在技术迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求多样化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐显示出无法快速敏捷地响应市场的弱点。传统的“纵向一体化”管理模式的特点2019/10/3库存控制与管理-Kevin9•顾客(Customer)在市场上地位的提高；•企业之间的竞争(Competition)加剧；•环境变化(Change)使得市场需求的不确定性大大增加；•信息爆炸带来压力；•高新技术的应用，技术进步越来越快，产品更新换代的间隔越来越短•市场和劳务竞争的全球化；•全球技术支持和售后服务；•可持续发展的要求。3、近三十年企业经营环境面临的挑战2019/10/3库存控制与管理-Kevin10用户需求多样性和市场不确定性是供应链环境下库存管理的主要问题，也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。•产品生命周期越来越短；•产品品种越来越多；•对订单的反应速度越来越快；•对产品和服务的期望越来越高。2019/10/3库存控制与管理-Kevin11传统的企业运作模式难以处理供应链环境下的库存管理问题。•预测解决不了问题。•供应与需求难以匹配。•库存水平与缺货水平总是大幅度波动。•订货至交货时间难以匹配。•产量不稳定导致采购、订货和库存管理困难。2019/10/3库存控制与管理-Kevin124、“纵向一体化”管理模式弊端显露•增加企业投资负担；•存在丧失市场的风险；•迫使企业从事不擅长的业务活动；•在每个业务领域都直接面对众多竞争对手；•增大企业的行业风险。2019/10/3库存控制与管理-Kevin135、企业管理模式的转变20世纪80年代后期开始“横向一体化”的管理模式；许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心业务；通过业务外包与其它企业结成战略联盟，争取在竞争中取得主动地位。•从“纵向一体化”转向“横向一体化”；•从“大而全、小而全”转向“分散式网络化制造”；•从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化。2019/10/3库存控制与管理-Kevin14“横向一体化”就是供应链管理思想的体现。任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业,只有优势互补,才能增强企业的竞争实力。抛弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式,转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作关系,与合作伙伴形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。6、横向一体化”管理思想（1）2019/10/3库存控制与管理-Kevin15企业与其供应商的关系不仅仅是单纯的买卖交易关系,而是一种更为紧密的合作关系。企业在与供应商建立长期合作、双赢的关系基础上，减少供应商数目，甚至只有一个供应商。通过减少供应链中供应商的数量，来控制和降低产品成本。寻求和供应商签订长期合同，帮助供应商制定发展计划。供应商更多地参入新产品开发。企业与供应商在计划、生产、质量、成本等方面加强信息沟通，在成本和质量改进上互相帮助。合作关系的进一步发展甚带来双方在资金上的互相支持，以至于发展为合资关系。横向一体化”管理思想（2）2019/10/3库存控制与管理-Kevin16二、供应链库存控制战略2019/10/3库存控制与管理-Kevin17问题1时尚类产品与功能型产品——用户需求多样性和市场不确定性产生的背景（二种不同的库存控制战略）2019/10/3库存控制与管理-Kevin18案例4螺丝王国的不老传说——晋亿实业（Jin-Yi）“晋亿赚的就是库存和时间的钱，赚的也是物流与管理的钱”2005年10月晋亿实业以1200吨螺丝拯救了美国卡崔娜飓风造成的灾难后，晋亿实业这个螺丝业的龙头老大名声远扬。晋亿实业股份有限公司位于嘉善，成立于1995年11月，每年螺丝产能达二十四万吨，是全球最大单一螺丝厂，有“晋亿螺丝城”的美誉。2019/10/3库存控制与管理-Kevin19赚库存和时间的钱“你要货，我都有”，“一站配齐”晋亿以库存充足著称，目前分布在六个国家的七个仓库，根据对全球各个国家需求量的预测，库存两万种螺丝，每种都有三个月到一年用量的库存，以供应全球所需。其螺丝仓储与物流系统也是全球最大，总容重量达三十万吨，全自动的拣货系统，20分钟可以装满一个货柜（传统18个小时），所存钢材相当于四十一座巴黎铁塔的用量。05年卡崔娜飓风事件就是个例证，当时美国急需1200万吨巨型螺丝，向全球招标，其他厂家的报价：45天生产+15天运输；而晋亿报价：20天生产+运输，因为，其库存已经有600万吨的库存。分析：螺丝生意一向被称为是薄利生意，然而晋亿集团的年营收高达150亿，可见晋亿赚的就是库存和时间的钱，赚的也是物流与管理的钱。2019/10/3库存控制与管理-Kevin20案例5冰火两重天背景：江苏澳洋顺昌金属材料股份有限公司是由江苏澳洋实业集团有限公司与香港昌正有限公司于2002年9月合资成立，总投资额1000万美元，注册资本为500万美元,公司目前注册资本4560万股。公司总面积73370平方米，加工仓储面积25000平方米。主营业务为IT制造企业提供包括金属材料完整的套裁、配切、包装、配送、运输、仓储、分拣等服务物流供应链服务，及相应的技术支持服务。2007物流系统工程学术研讨会2019/10/3库存控制与管理-Kevin21面临问题IT企业的需求是小批量、多批次、多规格，且产品更新周期非常短，订单的前置期短。计算机、电子消费品等产品的规格/种类繁多,导致最终所需的钢铁薄板、铝合金板的规格都很繁杂；订单的前置期短，加上产品的规格/种类繁多，使得原材料需求预测非常困难。但是企业的上游供应商，钢厂、铝厂等都是典型的按订单生产，按照远期订货的方式销售（如宝钢基本以签订三个月的远期合同进行销售），IT企业无法准确预测到自己三个月后的需求（数量、规格），无法直接从钢厂直接进行采购。2019/10/3库存控制与管理-Kevin22单周期与多周期库存控制问题（一次性订货库存控制与重复性库存控制问题）单周期库存控制是指物资购进后必须一次全部售出，否则就会造成经济损失。单周期库存控制针对的是像IT产品、时装、唱片、报纸、期刊杂志等短生命周期的时尚类产品（时令性物品）。有物资通常采用的是多次进货多次供应，形成进货——供应消耗——再进货——再供应消耗，周而复始的多周期特点，这样的库存控制问题称为多周期库存控制。多周期库存控制问题针对的是功能型产品。2019/10/3库存控制与管理-Kevin23二种不同的库存控制战略市场预测——功能性产品的库存控制技术——追求低生产成本的大批量生产——多周期库存管理订单驱动——短生命周期产品的库存控制技术——小批量、多批次、多规格生产——单周期库存管理问题：本企业的物资库存主要是按需求预测管理还是按照订单驱动，哪些产品是按需求预测管理？哪些产品是按照订单驱动？2019/10/3库存控制与管理-Kevin24供应链库存管理的热点难点问题——单周期库存管理——（短生命周期产品的库存控制）。单周期库存管理的方法——供应链整合（协调）。供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水平的合作的管理方法。供应链整合体现在：企业和它的供应链伙伴之间战略性合作。通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现下列几个流的高效率管理：产品和服务信息流资金流2019/10/3库存控制与管理-Kevin25问题2牛鞭效应——供应链环境下库存控制难点问题（用户需求多样性和市场不确定性带来的问题）2019/10/3库存控制与管理-Kevin26•20世纪80年代，宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但是分销中心的订货波动性明显增大了。•进一步研究发现，零售商是根据对历史销量及对现实销售情况的预测，确定订货量，但为了保证这个订货量能够及时得到，并且能够适应市场需求增量的变化，他们通常会对预测订货量作一定放大后向批发商订货。•批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。•这种现象在其它产品中也具有普遍性，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这种需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。案例62019/10/3库存控制与管理-Kevin27牛鞭效应造成的影响？供应链上单个节点订单的误算引起整个供应链运作混乱。2019/10/3库存控制与管理-Kevin28•供应链上下游层次•订货提前期•生产需要一定的时间•订单具有一定的批量•价格波动•产品销售有季节性•例如：IT产品、啤酒、矿泉水、空调、时装牛鞭效应产生的原因2019/10/3库存控制与管理-Kevin29牛鞭效应产生的原因分析•需求预测不准确•供应链成员之间信息不透明•个体决策者利益与供应链整体利益的矛盾•需求信息集中或者共享是减小牛鞭效应的措施之一，但却不能从根本上把它消除。2019/10/3库存控制与管理-Kevin30途径解决策略供应链协调与博弈加强供应链伙伴之间的信任与合作采用适宜的供应链协调合