仓储库存与运输配送管理-简化版

1仓储库存与运输配送管理JeffreyZhou(周云)2WhatShallWeTalk…?内容安排1、仓储原理及目标2、仓库放多少3、仓库怎么放4、仓库5S管理5、运输与配送管理6、仓储运输绩效指标7、仓库报表与信息处理3一、仓储原理及目标„仓储的定义与作用„仓储管理的目标„仓库设计与布局„仓储人员职责与素质要求4什么是仓储？仓储指仓库储存。仓库是暂时存放产品的场所。仓储管理就是对仓储产品的收发、保管、包装、流通加工和信息反馈的有效控制及对其数量和质量的保证，要做到整洁有序。5为何要仓储？‹物流活动中转中心，连接采购、生产和销售及回收和废弃物流；‹集中储存、分类、保管、加工、转运，便于迅速、准确、经济、安全配送；‹集中储存，可节省运费；‹调节淡旺季产品差异；‹方便调次补缺，促进销售。6仓储与采购生产销售财务之间的合作销售销售生产生产采购采购财务财务仓储仓储仓储7“以时间抢空间”的仓储总体目标优化„仓储象蓄水池，活的水进行科学的流动。„仓储的目标是“以时间抢空间”。8‡快进货快进货‡快出货快出货‡多储存多储存‡保管好保管好‡省费用省费用“多快好省”的仓储作业目标优化9„„合理合理„„牢固牢固„„定量定量„„整齐整齐„„节约节约„„方便方便“12字方针”堆码优化目标10昀少的装卸搬运次数；缩小搬运的移动距离；汇集定量，后用托盘，以昀大限度减少货物的损耗或散失；应用机械装卸搬运，解脱繁重体力劳动，提高作业效率。装卸优化目标111,入库/单货相符、验货入库、批次清楚、手续完整。）2,保管：2.1货位选择---分区、分类;2.2合理堆码---“角相对、面成线、留五距”（“五距”指灯、顶、柱、垛、墙）;2.3一垛一卡---记录商品编号、入库时间、作业班组等;2.4签发单证---当天签发储存凭证、及时进行帐务处理;2.5勤碰复核---“日清月结季盘点，帐卡货物总相符；刮风下雨勤检护，防火防盗保平安”.入库保管优化目标121,1,总原则：不总原则：不多发、不少发、不错发多发、不少发、不错发..2,2,装运单：装运单：货号/品名/规格/数量/产地/体积/重量/包装/时间。3,3,提货单：提货单：笔误/内容不全/相互矛盾与收货人改正后再发货。4,4,复核：复核：提货单与装运单内容一致；唛头标签清晰可辨。5,5,更正：更正：多发/少发/错发立即追回或通知收货人更正退换货。6,6,不发货：不发货：非正式/过期或有疑问的提单不能作为发货凭证。出库优化目标13仓库设计的五大原则1）就近设仓；2）方便作业；3）防火防盗；4）分区定位；5）仓容设计。14仓库布局平面布置---仓库一定要有平面布置图及文字说明。---依物料或成品的性质，重量或体积，以及储存条件来规划位置，并分区存放。立体布置---在不影响搬运的情况下尽量利用好空间，如安装货架，并对货架编号。---仓库容量的计算。15仓库六大区域结构图办办公公区区收收货货区区存存货货区区分分拣拣区区包包装装区区装装运运区区16仓库各大区域职能分析表仓库区域仓库区域主要职能主要职能收货（质检入库）区卸货、验收、搬运、入库、登录等散货（存储）区便于零散发货（订单）分拣区对搬运到包装区内的制定物品按量分拣包装（刷嘪）区将订单物品装入包装，并在包装外标识目的地等分拣信息。拼箱（装运）区完成物品从包装区到装运区的移动。办公区跟踪物品接收、入库、保管、出库的所有管理工作。17仓库有效面积分布比率◇储存商品面积占有效面积为30-60%◇进出商品通道占有效面积为10-20%◇检验商品面积占有效面积为15-25%◇出库待运商品面积占有效面积为10-15%18仓库空间布局六大原则1,直线移动；2,单层存储；3,高效搬运；4,存储计划；5,通道昀小；6,利用高度。19““一把伞管理一把伞管理””专业物流组织结构图专业物流组织结构图总经理总经理物流经理物流经理计计划划控控制制装卸搬运装卸搬运销量预测销量预测仓储保管仓储保管库存计划库存计划包装运输包装运输生产计划生产计划退货处理退货处理采购计划采购计划日常盘点日常盘点人力计划人力计划物流信息物流信息流通加工流通加工KeepthemKeepthemunderoneunderoneumbrellaumbrella20仓储人员的职责仓储人员的职责主管计划帐务装卸搬运21仓库人员的素质要求仓库人员的素质要求1）勤快；2）细心；3）服务；4）好学；5）合作。22仓库保管人员职责自检表仓库保管人员职责自检表序号序号自检项目自检项目1你是否熟悉在库物品的基本情况（数量、品质、库位等）？2你是否能已熟练掌握物品的收、发、存作业流程和工作方法？3在仓储管理工作中你是否能及时准确做好收发存的详细记录？4你是否能定期盘点在库物品以掌握和报告物品的消耗动态？5你是否经常巡查仓储物品以及时发现各种问题并恰当处理？6你是否掌握对物品进行科学保养和保护的具体方法和技巧？7你是否及时调整和分析在库物品的ABC动态分类和安全库存？8你是否已熟练掌握生产看板拉动/主动式的原材料工位配送？23二、仓库放多少？„需求管理与销售预测„库存及其主要影响因素„库存管理的核心思想„库存计划的经典模型„订货量计算的关键方法„库存的服务水平模型„库存管理ABC„如何加速库存周转24需求管理市场和产品管理政策网络和资产决定供应商选择客户/销售信息需求预测库存计划生产计划物料计划生产班次计划储运计划预测误差、量按库存点的预测延迟订单库存需求库存目标下单实际生产物料清单原材料的可得性战略决定运作决定需求计划供应计划25$$$$供应商生产线8+wksleadtime库存生产物流运输=4wks货物仓库公司生产线成品仓库来料原材料需求的浮动+较长的生产周期导致在供应渠道中产生库存(+费用)没有双方的共同合作，公司及供应商必须为缓冲需求的变化+较长的生产周期而背负库存没有双方的共同合作，公司及供应商必须为缓冲需求的变化+较长的生产周期而背负库存Month1Month2Month3Month4Month5MRP冻结期(如果库存不够，那么必须等待到冷冻期后安排额外需求，或者，采购员要求供应商更改送货)工厂的反应供应商所见到的MRP的反应需求改变需求改变需求改变需求改变需求改变需求改变客户需求的变化需求变动需求变动+生产周期的影响客户的需要26滚动销售预测第一周第二周第三周第四周第五周产品001500550550600600产品002400450400400400产品003250250200200200产品00415001500170017002000产品00560060010001000700产品00600000产品00715015010000产品00800505050产品009700700750750750产品010300300300300300产品011300350350350350产品0125050505050产品01300000提交日：99.5.20XX城市5周RSF第一周从5.24日第一周第二周第三周第四周第五周产品001500550550600600产品002400450400400400产品003250250200200200产品00415001500170017002000产品00560060010001000700产品00600000产品00715015010000产品00800505050产品009700700750750750产品010300300300300300产品011300350350350350产品0125050505050产品01300000提交日：99.5.20XX城市5周RSF第一周从5.24日第2周第3周第4周第5周第6周产品001550550500600550产品002450600500550550产品003259100150200200产品00415001200130014001600产品00560010008509001000产品006050505050产品007150150150150200产品0080005050产品009700750800800850产品010300300350350400产品011350400400400400产品012500505050产品01300505050提交日：99.5.27XX城市5周RSF冻结BylocationBySKU27剔除数据中的干扰•传统的算法－实际销售数据是在库存的可得性的基础上产生的；并没有揭示，断货而造成的销量损失－因此，对预测误差的贡献，不仅来自销售方，预测方，也来自供应方－挑战：如何获取firstpick的数据？预测销量实际销量－预测销量误差＝28流动资产－存货管理现金原辅料存货现金使存货量昀小使存货损失昀小使存货转化为现金的时间昀短产品在制品29„五种常用的方法„先进先出„后进先出„加权平均„移动加权平均„个别计价库存的计价方法30数量单位成本总成本期初1999.01.0120020.004,000收入1999.01.0840022.008,800收入1999.01.1030021.006,300销售1999.01.14300??期末1999.01.31600??库存的计价方法31数量单位成本总成本期初1999.01.0120020.004,0004,000收入1999.01.0840022.008,8001999.01.1030021.006,30015,100销售1先进先出1999.01.1430020020.004,00010022.002,2006,200期末1999.01.3160021.5012,9002后进先出1999.01.1430030021.006,300-6,300期末1999.01.3160021.3312,800库存的计价方法32数量单位成本总成本期初1999.01.0120020.004,0004,000收入1999.01.0840022.008,8001999.01.1030021.006,30015,100销售3加权平均1999.01.1430030021.226,367-6,367期末1999.01.3160021.2212,7334移动加权平均1999.01.1430030021.226,367-6,367期末1999.01.3160021.2212,733库存的计价方法33影响库存水准的主要因素周期库存安全库存34设定服务水平分2个层次，缺一不可！•订单的完成时间－如，24小时送到，立等可取，金牌服务24小时响应（￥1000）/银牌服务36小时（￥600）－主要由订单收讫、信用审核、库存检查和确认，执行和交付等一系列的工作流程时间来决定•规定时间内的订单完成效果（FillRate）－如，98％按时交付，延时2小时的订单为5％（或2张订单）、断货单－主要由订单的处理时间和库存状况决定35供应的时间和距离RDC仓库Leadtime=计划+等待+运输+出入库+登录…供应的时间和距离工厂中央仓库Leadtime=计划+等待+生产周期+盘倒+检验…供应的时间和距离供应商仓库Leadtime=订单确认+生产+运输+登录+检验…库存点的存货应该能够支持补足周期内的需求周期库存＝LT×D平均库存＝LT×D/2SafetyStock36•计划的模式连续性的计划模式周期性的计划模式•计划的周期MTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSMForecastInventoryReport37存在的原因：•销售缓慢或停滞的产品库存•质量有缺陷、过期、等待销毁（报废）的库存•等待系统设定（如编码）而未录入的库存对管理工作的影响：•占用库存资金总额•增加报告的种类•容易干扰库存管理决策38呆滞货物原因分析LostCustomer12%Overproduced12%LowerthanExpectedDemand25%ProductSpecs.Changed10%InventoryAcquired3%CustomerDiscontinued19%ProgramExecution6%NewProd