供应链中消除牛鞭效应的库存控制策略

供应链中消除牛鞭效应的库存控制策略牛鞭效应是需求信息扭曲的结果，阻碍了无缝隙供应链的形成。本文从多角度剖析牛鞭效应的成因，并提出相应库存控制对策，以求减弱和消除其负面影响，提高整条供应链的集成度和竞争力。何为牛鞭效应数年前，宝洁公司管理人员在考察其婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时曾惊奇地发现，虽然婴儿对产品的消费比较稳定，零售商那里销售波动也不大，但厂家从经销商那里得到的订单却出现大幅波动，同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度就更大。同样，惠普、通用、福特和克莱斯勒等许多企业也发生这种供应链上最终用户的需求沿供应链上游前进过程中波动程度逐级放大的现象。由于这与我们在挥动鞭子时手轻微用力，鞭梢就会出现大幅摆动的现象类似，故形象描述为“牛鞭效应”，即需求放大效应。牛鞭效应是需求信息扭曲的结果，许多实证研究与企业调查发现，这种现象广泛的存在于制造业的供应链结构中。当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，而各节点企业分别从自身角度进行预测，并倾向通过增加库存来应付需求的不确定性。在这种需求放大效应的影响下，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平，这样“牛鞭效应”就产生了。在供应链中，每一个供应链节点企业的信息都有一个信息的扭曲，并且这种扭曲程度沿着供应链向上游逐级放大，使订货量的波动程度沿供应链不断扩大。很显然，这种现象将会给企业带来严重后果：产品的库存水平提高、服务水平下降、供应链的总成本过高以及定制化程度低等问题，这必然降低供应链企业的整体竞争力，最终使每一个供应链成员蒙受损失。因此，剖析“牛鞭效应”的成因，探寻相应的整治对策，弱化和根除其负面影响，以求提高供应链敏捷性具有重要的现实意义。为何产生牛鞭效应供应链结构是产生“牛鞭效应”的根源。只有从系统的角度分析供应链结构，才能把握牛鞭效应的症结所在。首先，将供应链系统的结构分解为要素组成(参与的实体)和要素(实体)之间的相互作用和相互依赖(实体之间)的关系两个方面进行考虑。根据水平层次和垂直规模的不同，可将供应链的结构分为四种。从要素组成对牛鞭效应的影响来看，在传统的供应链结构下，由于上游和下游的委托代理关系是结构内生的，而且委托方和代理商之间，委托方之间和代理商之间的利益又不协调，加之信息的不完善和契约的局限性，缺乏有效的激励机制，导致双方利益目标和博弈结果之间的次优选择，这是产生牛鞭效应的基于结构的经济学原因。随着供应链水平层次和垂直规模的增多，委托代理关系的梯次也就增加，利益目标和博弈决策之间的二次选择也就被多次重复，而每一次重复都意味着次优选择的进一步优化，这是牛鞭效应随供应链长度、宽度增加而逐渐放大的原因。因此，对于上述供应链四种结构，在其他条件相同时，链状结构对牛鞭效应的影响最小，而整树结构影响最大，短粗结构和细长结构视具体情况而定。供应链中的成员个数越多，信息被加工的次数越多，其被扭曲的现象也越严重。1、需求预测修正是引发“牛鞭效应”的直接原因在供应链中，每个企业都会向其上游订货，当供应链的成员采用其直接的下游定货数据作为需求信息时，就会产生需求放大。零售商按顾客需求预测定货，确定定货点和安全库存，通常采用指数平滑法来预测平均需求及其方差，观察的数据越多，对预测值的修正也就越多，增大了需求的变动性。同样，分销商按零售商的定货数量来预测需求，连续对未来需求进行修正，最后到达上游供应商手中的定货数量已是经过多次修正的库存补给量，变动更大了，这样不可避免导致了牛鞭效应的产生。2、批量订购、价格波动、短缺博弈加速“牛鞭效应”在供应链中，每个企业出于成本和安全库存考虑，通常都会进行批量订购，所以，从经销商到制造商到供应商，订货量要比实际销售量大得多，由于大量的安全库存产生牛鞭效应，并且供应链中各环节的交货期越长，波动会越剧烈。此外，订单通常都是随机分布，甚至是重叠的，当顾客的订货周期重叠时，很多顾客会在同一时间订货，需求高度集中，从而导致牛鞭效应高峰的出现。基于批量的价格折扣和一些促销手段造成的价格波动，往往会促使零售商在低价时购买大量商品，产生预先购买行为，使得采购量大于实际需要量，人为增大需求的变动性，无疑加剧了牛鞭效应。短缺博弈行为则表现在，当产品供不应求时，制造商往往进行配额限量供应，此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终引发牛鞭效应。利用库存控制方法消除牛鞭效应1、VMI库存控制VMI管理系统就是指由供应厂商管理用户库存（VendorManagedInventory），是连续补货的方式之一，所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系，两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准，供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程。在连续补货的环境下，供应商不再是被动地执行零售商的订单，而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单，以降低补货成本，提高供货速度和准确性，降低库存水平。VMI主要思想就是实施供应厂商一体化，供应商在用户的允许下设立库存，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量、库存水平和补给策略，拥有库存控制权。藉由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费者的需求。VMI策略实施中体现了合作性、互惠、目标一致性和连续改进等原则，因此VMI可以用来作为降低库存量、改善库存周率，进而维持库存量的最佳化。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把客户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，从而打破传统的先产生订单再进行补货供应模式，以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，减少了多方预测而导致的重复次优选择，消除了传统方法需求信息从分销商向供应商传递过程中的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效应的影响。2、联合库存控制不同于VMI集成化运作的决策代理模式，联合库存是一种风险分担的库存管理模式，简单来说，联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式。从纯粹的供应链整合理论来看，在把产品从制造商运送到零售商的过程中，库存环节越少越好。从图4可以看出把制造商库存和分销商库存结合成为产销联合库存，对其进行统一管理，将大大减少库存量。联合库存管理强调各个节点企业同时参与，共同制定库存计划，使供应链上的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，消除了需求变异放大现象，从而充分利用了供应链资源。在供应链环境下，实施联合库存管理，首先要一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中，建立供需双方共同合作目标，在此基础上建立联合库存的协调控制机制，由联合库存管理中心对需求、订货、供货等做出决策，并协调供需双方利益，同时需要设立一种公平的利益分配和激励机制。其次，要以现代化的信息系统为依托，充分利用供应链节点企业EDI平台或电子商务系统，将条码技术、POS系统、订单自动处理系统等集成起来。在信息系统中，要做到信息共享以及信息获得具有透明性和及时性。总的来看，联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理客户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调。3、第三方物流管理库存第三方物流系统（TPL）是供应链集成的一种手段。TPL也叫做物流服务提供者（LSP），它为客户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。第三方物流服务是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变而来，另外一种产生形式是由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。把库存管理的部分功能委托给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和客户之间联系的桥梁作用。事实证明，第三方物流系统是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它借助于自身的行业地位和专业服务水平，使企业之间的物流活动更加经济和高效化。比如，在某些情况下，多品种小批量生产的供应链必须是小批量采购、小批量运输，这就提高了货物的供应频率，而运输频率的增加就要增加运输费用，这时由第三方物流系统提供一种集成运输模式，可使供应链的小批量库存补给变得更为经济。同时，第三方物流一流的物流咨询，广泛的市场信息使企业能获得更准确的需求信息，面向协调中心的第三方物流系统不但使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，而且提供的需求信息更为准确，提供的库存管理服务更为经济和可靠，大大增加了供应链的敏捷性和协调性，改善供应链的客户服务水平和运作效率。