供应链和库存管理

1供应链和库存管理供应链管理的概念供应链管理内容——采购管理供应链管理内容——分销配送管理2农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳自从有了商品交换，供应链就在无形中形成了各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链原料供应商半成品供应商制造商客户3供应链管理的基本概念供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。什么是供应链？企业采购加工装配批发配送经销商网点最终客户供应商的供应商供应商增值物流信息流、资金流供应链管理的基本概念5什么是供应链(续）？任何一个企业，都是由多个企业形成的相互联系、相互作用的“链”或“网”中的一份子。在它们的全部行为中，至少有一部分是作为其它企业的用户或供应商。制造商分销商库存用户供应链示意图供应商组件厂总装厂分销商市场/客户供应链示意图8供应市场财务与成本控制（资金流）资金流入资金流出供应信息/物流/增值流原材料采购半成品产成品需求市场分销商商品加工装配销售产成品企业（资金）企业（物料）需求信息供应链用一个主导企业来解说运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库9为什么要提出供应链管理？1、降低成本的注目点从企业内部扩展到了外部2、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业竞争力越来越重要一有必要注目整个“链”上物流和信息流的快速流动103、企业越来越专注于自己的核心能力一导致整个供应链变长；一更加需要“链”上各个企业加强合作；4、企业越来越需要与多个企业结成”联盟“，共同与其它“联盟”竞争一“联盟”的盟友，首先是与本企业事业内容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员11什么是“雪崩效应”(BullwhipEffect)？需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大地区销售分公司订货量010203040第一月第二月第三月第四月第五月时间订货量市场销售量010203040第一月第二月第三月第四月第五月时间销售量销售总公司订货量010203040第一月第二月第三月第四月第五月时间订货量经销商订货量010203040第一月第二月第三月第四月第五月时间订货量“雪崩效应”示意图表1：流通配送多级需求库存量表流通配送环节单位产品数量期初库存40每月销售量20期末库存20期望库存40经销商订货数量20期初库存40每月销售量20期末库存20期望库存40地区销售分公司订货数量20期初库存40每月销售量20期末库存20期望库存40销售总公司订货数量20“雪崩效应”示例假设：期望库存数量为每月销售数量的两倍表2：在5％销售需求变动情况下三级流通配送环节订货数量波动产品数量单位项目第一月第二月第三月第四月第五月当地市场需求量2019191919当地市场需求量波动百分比％5000％％％0％期初库存4040383838每月销售量2019191919期末库存2021191919期望库存4038383838订货数量2017191919经销商订货数量波动百分比0％-15％11.8％0％0％期初库存4040343838每月销售量2017191919期末库存2023151919期望库存4034383838订货数量2011231919地区销售分公司订货数量波动百分比0％-45％109.1％-17.4%0%期初库存4040294638每月销售量2011231919期末库存202962719期望库存4022463838订货数量200401119销售总公司订货数量波动百分比0％-100%+-72.5%72.7%“雪崩效应”示例（续）15-100.0-80.0-60.0-40.0-20.00.020.040.060.080.0100.0第一月第二月第三月第四月第五月时间百分比(%)市场销售量波动百分比经销商订货量波动百分比地区销售分公司订货量波动百分比销售总公司订货量波动百分比销售量、订货量波动百分比对比图“雪崩效应”示例（续）16产生“雪崩效应”的原因分析多级需求预测批量订货价格波动定量配给和产品短缺比例分配规则17最基本的解决方案：信息共享•改进预测准确性–POS数据(销售点终端POS,PointofSale)–生产计划制定•降低成本–信息替代了实际库存实现业务伙伴互联互通是供应链的基础SupplierPlanCustomerCustomer’sCustomerSuppliers’SupplierMakeDeliverSourceMakeDeliverMakeSourceDeliverSourceDeliverInternalorExternalInternalorExternalYourCompanySource19供应链管理的基本思想把整条“链”看作一个集成组织，把链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链”进行集成管理。目的：通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。20供应链管理的主要对象：三种流物流信息流资金流企业采购加工装配批发配送经销商网点最终客户供应商的供应商供应商增值物流信息流、资金流21供应链管理同各先进管理思想“这些专门化领域在不断增长，并且侵入新的疆土。结果就象美国移民者，英国人，墨西哥人和俄罗斯人同时侵入俄勒冈州所造成的情况一样——大家都来探险、命名和立法，弄得乱七八糟，纠缠不清。22供应链管理同各先进管理思想精益生产(LeanProduction)1989敏捷制造（AgileManufacturing）1988-1991约束理论（TOC）1990价值链（M.Porter教授）1985准时制生产（JIT）1985全面质量管理（TQM）1980’上下游合作伙伴关系价值创新满足客户消除无效作业与浪费重点解决制约因素（瓶颈）持续优化23制造商供应商客户ERPMRPIISCMPRMCRM24供应链管理的基本策略之一一物料采购管理25物料采购管理的重要性物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大劣质物料给企业所带来的成本，尤其是潜在成本十分昂贵物料采购极大地影响企业产品的及时交货26ＧＥ的采购价值分析1940年，ＧＥ需要购买石棉板，用来铺设车间地面，而石棉板当时市场上奇缺，价格昂贵，财务开支上也有困难。这迫使采购工程师麦尔斯（ＬａｗｒｅｎｃｅＤ·Ｍｉｌｅｓ）思考这样一个问题：为什么非要用石棉板呢？原来，在生产过程中，在给电器元件上涂料时，容易溅落到地板上，而涂料中的溶剂是一种易燃易挥发的物品，地面上铺设了石棉板后，可以预防火灾事故。因此，《消防法》规定这种车间地面必须铺上石棉板。可是，这种物品偏偏难于买到，严重影响了正常的生产，由此麦尔斯想到了能否使用其它替代品的问题。解决途径：采购部人员终于在市场上找到了一种不易燃的纸，能起到石棉板同样的功能，而且容易买到，价格又便宜，是一种很好的替代品。但是，《消防法》规定必须使用石棉板，经过麦尔斯的据理力争，修改了原来《消防法》的有关规定，才被允许使用这种不易燃的纸来铺设车间，代替原来的石棉板。27耐克全球化采购经验1．耐克目标全球扩展的公司正在为产品开发的成本最优化而努力。许多公司试图通过统一全球的顾客需要，以全球需求量为生产批量，从而降低产品开发成本，获得规模经济效益。然而，全球性寻源决策必须在全球标准化设计带来的规模生产优势和满足成本目标及当地需求、注重产品地域特色之间作出平衡。2．耐克现状耐克公司是一个在供应基地既抓廉价劳动成本，又构建了先进技术能力的生动案例。耐克公司在全球是为整个产品而不是为某个部件进行寻源的。在过去的20年中，耐克公司已发展了一个大约有40个供应点（主要在亚洲的一些低收入国家）的供应基地。结果，耐克的Ｐｅｇａｓｕｓ跑鞋在美国的成本仅为零售价的25%左右。3．耐克成功原因耐克的全球采购来自低成本和高成本国家的有效组合。最初，它的大量生产在南韩和台湾（那时的低成本地区）进行。但随着这些国家工资率的提高，耐克又发展了新的更低的成本供应商——印尼和中国大陆。同时，耐克继续增加产品的技术复杂度，增添一些新特性，如气垫嵌入物和多彩的鞋底板。相应地，南韩和台湾的高级供应商，现在生产一些日益复杂的产品，而低工资国家的新供应商则生产简单的劳动密集型产品。28ＴＣＬ公司科学考评供应商ＴＣＬ王牌电子（深圳）有限公司于1992年介入彩电业。刚开始的供应商考评工作是由其供应方惠州长城公司负责。1996年，ＴＣＬ具备了生产条件后，才开始自行开展供应商的考评工作。目前ＴＣＬ已经建立了一整套的供应商考评体系，其考评原则已逐步成为其企业文化的一个重要的有机组成部分。供应商考评工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用。建立供应商考评体系，通常要确定考评的项目、标准及要达到的具体量化指标目标。这些问题明确后，还要建立相应的考评小组，ＴＣＬ目前的供应商考评小组有10位工作人员。ＴＣＬ的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种类的供应商。针对每一类供应商，ＴＣＬ都制订了相应的管理办法。ＴＣＬ主要要考评的供应商有两类：①现有供应商；②新的潜在的供应商。对于现有的供应商，ＴＣＬ每月都要做一次调查，着重就价格、交期、进货合格率、质量事故等各个方面都进行量化考评，并有一年两次的现场考评。由于ＴＣＬ是行业内较领先的企业，其供应商在行业内也是比较优秀的。对新的潜在供应商，供应绩效考评的过程要复杂一些，具体操作过程如下：29◆在ＴＣＬ公司新产品开发时，就提出对新材料的需求，要求潜在的目标供应商提供其基本情况，内容包括：公司简介、生产规模或能力、曾给哪些企业供过货、是否通过了ISO9002的认证和生产安全的认证，还要求提供样品，最低的报价等。◆在实施供应链合作关系的过程中，市场的需求和供应都在变化，ＴＣＬ在保持供应商相对稳定的前提下，会根据实际情况及时地修改供应商的考评标准。目前，ＴＣＬ的供应商基本上能做到100%的产品合格率，因此，价格就成了考评的主要因素。ＴＣＬ会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表，包括如下两部分内容：①生产某一元器件由哪些原材料组成（即ＭＲＰ结构图）；②生产成本是如何构成的。通过成本分析表来分析其中存在的价格空间，如果有不合理的价格因素，ＴＣＬ就会及时要求供应商进行供应价格的合理调整。ＴＣＬ有一个基本的思路：合格的供应商队伍不应总是静态的，而应是动态的，这样才能引进竞争机制。ＴＣＬ坚持的理念：不管处在怎样的环境中，都希望能与供应商共同发展壮大。30物料采购管理的要旨对不同物料采取不同的管理策略加强供应商管理31如何对不同物料采取不同的管理策略？按照以下因素将物料分类：供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料32物料的重要性=f（X1，······Xn）其中X1—采购量X2—该物料采购金额占总采购金额的百分比X3—占产品总成本的百分比X4—该物料对产品质量的影响程度X5—该物料短缺可能给企业带来的损失······Xn—其它33供应市场的复杂度=f（Y1，······Yn）其中Y1—物料的可替代性Y2—可利用的供应商数目Y3—供应商的可靠性Y4—企业“自制—外购”的选择余地Y5—社会后勤系统的保障性······Yn—其它34战略性物料瓶颈物料重要物料一般物料供应商管理模式战略伙伴关系长期合作稳定、长期的合作关系一般合作关系一般交易关系基本策略“双赢”策略灵活策略最低成本策略管理成本最小化管理重点详细的市场调查和需求预测严格的库存监控严格的物流控制和后勤保障对突发事件的准备详细的市场数据和长期供需趋势信息寻找替代方案备用计划供货数量和时间的控制供应商选择建立采购优势目标价格管理订购批量优化最小库存产品标准化订购批量优化库存优化业务效率安全库存量中等较高较低最小化订购批量中等较大较小经济批量绩效评价准则长期可得性质量可靠性来源的可靠性采购成本与库存成本业务效率对不同类型的物料制定不同的管理策略: