搜索
库存与盘点实践方法物流咨询师/高级培训师讲师简介高级培训师/物流咨询师胡松评先生，十多年外资企业物流中高层管理实践经验，99年毕业于荷兰MSM大学，获MBA/工商管理硕士学位及其优秀毕业论文奖，近年在专业杂志和网站上发表物流论文几十篇。96年开始在中国大城市开讲企业物流实践课程，主题包括库存与盘点、仓储与运输、生产计划与物料控制、采购与供应商、采购生产销售物流一体化等。几百家企业学员的反映可概括为一句话：“胡老师的培训特点是实战性强，并不断在更新理论以跟上国际最新发展。”学员主要来自通用汽车、国际商业机器、飞利浦、西门子、索尼、松下、日立、三星、摩托罗拉、贝塔斯曼、亨斯迈、阿尔卡特、奥尔特、欧文斯科宁、西恩迪、肯德基、霍尼威饵、开利空调、孟山都、获特满、华那圣龙、三得利、樱花卫厨、奥的斯、施耐得、LG电器,格兰富水泵、托利多、伟创力、安特机械、刻意创键、旺众商用设备、创开、贝尔、艾利（中国）、震旦集团、和成（中国）、英迈国际（中国）、利乐包装、联信涡轮、通用食品、佳格食品、诺米特陶瓷、艾力生钢管、澳联玻璃、欧雷法弹簧、戈尔过滤器、靳羽西化妆品、妮维雅美容护肤、麒麟啤酒、狮王清洁用品、统一饮料、长兴化学、上海宝钢、上海家化、华东制药、华联电工、唯凯电子、熊猫电子、中国奥康、中国报喜鸟、人本集团、一休集团、双良集团、力隆集团等几百家知名企业,并给予一致好评。培训特色1，不单讲授最新理论，而重提升实践技能；2，以学员满意度为课堂成功的唯一标准；3，不用教学单向方式，而是通过大量精选企业案例和生动活泼的集体游戏，让学员广泛参与，加强应用技巧和适应能力的培养。课程目标1，带您进入现实企业中的库存与盘点；2，向您介绍库存与盘点国际最新研究成果和发展趋势；3，帮您理解库存与盘点方法的基本原理；4，帮您强化库存与盘点的实践管理技能；5，帮您完善现行的库存与盘点控制系统；6，帮您解决库存与盘点工作中的实际问题。课程对象与库存和盘点相关的各级经理人。课时安排每天上午9:00-9:15简介；9:15-10:30讲师讲解相关知识点和实践经验；10:30-10:45课间休息；10:45-12:00分组讨论/代表发言/讲师点评；12:00-13:30午餐时间/午间休息。每天下午13:30-13:45集体游戏；13:45-14:45讲师讲解相关知识点和实践经验；14:45-15:00课间休息；15:00-16:30分组讨论/代表发言/讲师点评。16:30该天课程结束。课程进度第一天：1，库存控制的基础概念2，库存控制与采购、生产、销售、财务的关系3，订货点法与传统库存控制方法简介4，配送资源计划/DRP讲解与演练5，国际最新库存控制方法简介第二天：1，企业盘点的各种实践方法2，库存与盘点实际问题的集体讨论与解决方案库存控制方法物流咨询师/高级培训师胡松评先生编讲1，什么是库存？原材料原材料工序1工序n成品成品在制品供应商制造企业配送中心零售商库存的无奈：1）流动资金占用/储存成本；2）掩盖库存管理诸多问题。2，为何要库存？1）改善顾客服务；2）节省订货费用；3）减少生产成本；4）应付需求变化；5）应付配送变化。3，库存控制与采购、生产、销售、财务的关系销售采购生产财务库存控制4，库存与生产结合有如下好处：1）避免了订货成本与储存成本之间的矛盾，需要生产多少产品，就采购多少原材料；2）能有效地减少不必要的库存，加快了企业的资金流动，减少了企业经营的机会成本；3）避免了因库存积压而掩盖企业管理过程中存在的种种问题（库存犹如河流的水位，水下隐藏有诸多问题）；4）采购、生产和销售部门之间的库存控制不一致也能得到了协调；5）使零库存这一历史来为企业所望洋兴叹的理想也得到实现。5，工厂库存控制案例简介（1/2）中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整,实现了在制品零库存的极限。早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度,与周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议,改变了厂内层层设库储备的老办法,从而取消了15个中间仓库。如刹车碲片,过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库,再由总仓库分发到分仓库,再从分仓库到生产现场。现改为直送生产现场,减少了重复劳动,当年就节约流动资金15万元。5，工厂库存控制案例简介（2/2）橡胶厂供应的轮胎过去集中发货,最多时一次发货20车皮,使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发,使轮胎储备从过去的15天降到现在的2天,节约流动资金190万元。轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作,把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板,每当后一道生产线取走一个零件时,信号灯显示为绿色,工人即按节拍进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外,只有一个待加工工件,工序件的在制品基本为零。6，零库存1）定义：零库存/JIT库存。水龙头。货物恰好在需要的时候到达，不多也不少，不早也不迟。最理想。极限。2）特征1）无库存；2）备货周期短；3）小批量多品种及时补货；4）产品质量零缺陷。3）优势：度身定做（Tailor-made)。最低库存极限。最小资金占用。4）方式：看板生产；委托保管/VMI；准时化采购；寄售/consignment8，什么是看板？确定生产产品数量的信息板，叫做“生产卡”,英文是Kan；确定从供应处领取原材料数量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban.“看板”/Kanban就是着两种卡的统称。9，看板生产流程图零部件加工工序零部件组装工序总装配工序原材料供应商第一道工序第二道工序第三道工序加工看板加工看板取货看板顾客需求拉动生产10，看板生产的局限性：1）必须具备：均衡生产/零废品/柔性设备等可靠的生产制造技术和高效的同步生产计划；2）顾客订单的可靠性/产品需求预测的准确性；3）供需双方的利益分配与高效合作问题。11，传统库存方法简介(1)EOQ/经济批量法(2)ABC重点控制法(3)安全/保险库存法(4)再订货点库存法(5)库存盘点实践法(1)EOQ/经济批量法(1/2)存货量Q平均库存量Q/2O时间(1)EOQ/经济批量法(2/2)1)在一定时期内,确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。2）每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。3）单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。4）库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。(2)ABC重点控制法(1/2)51020100存货品种存货品种7090100资金占用额（万元）资金占用额（万元）AA类类70%70%BB类类20%20%CC类类10%10%(2)ABC重点控制法(2/2)项目分类ABC管理要点将库存量按销量时松时紧以比较高的库存压缩到最低控制存量来节省订货费用订货方式定期订货定量订货双堆法定额水平按品种规格控制按大类品种控制按总金额控制检查方式经常检查一般检查按年/季度检查统计方法按品种规格按大类品种按总金额统计详细统计一般统计备注：在计划平衡、资金分配、采购订货、组织供货等方面做到重点突出、兼顾一般、统筹安排、控制有方，确保各类物资供应，缓解资金。(3)安全/保险库存法安全/保险库存量=（预计每天最大耗用量/销售量—平均每天正常耗用量/销售量）X订货间隔天数。(4)再订货点库存法订货点＝（平均每天正常耗用量/销售量×订货间隔天数）＋安全/保险库存量＝预计每天最大耗用量/销售量×订货间隔天数。安全库存与再订货点存量最高订货点（ROP）安全最低零库存天数12，传统库存管理的不足1，缺乏物流供应链整体观念；2，对物流顾客服务理解不够；3，交货不及时造成库存误差；4，库存信息传递效率不够高；5，忽视“市场需求拉动库存”；6，库存管理的决策过于简单；7，缺乏团队合作精神和行动。13，DRP库存生产系统1）定义：配送资源计划。明细表及其汇总。2）优势：加强销售预测能力；加强库存沟通能力；加强生产计划能力；加强运输配送能力。DRP用表(1/4)周次12345678总需求数5050607080706050已定期接收数500预计现有库存302252192122542472412362352已计划订货数500DRP用表(2/4)周次12345678总需求数115115120120125125125120已定期接收数800预计现有库存905790670550425300175855220已计划订货数800DRP用表(3/4)周次12345678总需求数2025152030251530已定期接收数150预计现有库存120958060180155140110140已计划订货数150DRP用表(4/4)周次12345678总需求数006500080000已定期接收数预计现有库存125012501250600600600200020002000主计划接收数2200主计划订货点220014，DRP优缺点1，优点：1）预计短缺，准时配送，促进销售；2）供应链库存信息共享；3）提高了采购协调库存的能力；4）提高了生产计划能力；5）提高了顾客服务水平；6）加大了物流的可视性与协调性。2，缺点：1）需要各分销点准确的需求预测；2）需要准确的配送运输完成周期。15，联合库存1）定义：地区配送中心/DC库存。2）优势：便于准时采购；暴露库存缺陷。17，就近设仓成本分析比方说，预计每年在华北销售5000个单位的商品，所有单个订单的零担数量均少于整车运送的数量，若整车的运费设定为每单位8元，零担的运费则每单位12元，则5000单位从零担方式直接运送给顾客的费用为12×5000＝60000元，而整车运送至销售地北方仓库的费用为8×5000＝40000元，因此整车运送可节省成本20000元。从这20000元中还须扣除从仓库送达顾客的运费和仓储本身的费用。假设一般的地方性运费率是每单位1元，在节省的总金额中再减去1×5000＝5000元，则节约额为20000－5000＝15000元。再假设在仓库运出之前平均每单位商品在仓库停留的时间为7天/星期，仓储费为每周2元，每年的仓储费为2×5000＝10000元，减去这笔费用，净总节约额为15000－10000＝5000元。18，多级库存1）定义：供应商、制造商、分销商供应链/SCM库存2）优势：风险共担；高效合作。19，多级库存流程图供应商库存制造商库存分销商库存20，多级库存目标库存成本优化+库存周转时间优化。=有效缩短供货时间=更高顾客满意度+更少的库存成本。21，VMI库存系统1）定义：供应商管理用户库存。2）优势：双赢(Win-win)。22，VMI实施方略1，基础（1）决策层资金支持；（2）员工认同与参与；（3）库存文件同步化；（4）EDI与BARCODE；（5）库存计划的共识；（6）销售历史数据。2，原则1）高效合作；2）互利互惠；3）目标一致；4）连续改进。3，措施（1）建立客户信息库；（2）建立销售网络；（3）连续补货政策。23，VMI案例（1/6）美国达可海德（DC）服装公司把供应商管理的库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用WINDOWSNT，用PC机做服务器，带有5个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。23，VMI案例（2/6）在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大成效。接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点，采取了多种