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库存与盘点实务管理中国资深物流专业培训师中国企业管理高级咨询顾问中国管理科学学会高级会员ABCD商学院MBAEFGH公司总经理胡栾姜先生编讲第一篇库存管理1，供应链库存管理实用方法2，供应链库存管理案例分析1,库存对企业经营有何重大影响1.1库存与总资产和流动资产的关系库存一般占企业总资产的25%左右是流动资产的50%左右在资产负债表等财务报表中都有反映1,库存对企业经营有何重大影响1.2企业库存的八大分类A，经常库存：满足日常需要并随需求量减少而至ROP时补货。B，安全库存：为防止不确定因素而准备的缓冲库存。C，生产库存：处于加工状态的毛坯料、零部件、半成品等。D，运输库存：处于运输状态或为运输目的而临时储存的物品。E，季节性库存：为满足特定季节的特定需求而建立的库存。F，促销库存：为对应企业促销活动的预期销售而建立的库存。G，投机库存：企业为避免涨价或从涨价中获利而建立的库存。H，积压库存：因品质变坏或没有市场销路的商品库存。1,库存对企业经营有何重大影响1.3库存在供应链上的分布原材料原材料工序1工序n产成品商品在制品供应商制造企业配送中心零售商市场波动的无奈：1）流动资金占用/储存成本；2）掩盖库存管理诸多问题；3）库存象河流，水位要低，流速要快。1,库存对企业经营有何重大影响1.4库存周转率分析（年）库存周转率＝使用或销售量／库存量（年）库存周转率＝出库量／库存量（年）库存周转率＝销售额／平均库存金额1,库存对企业经营有何重大影响1.5库存控制目标优化在满足需求的前提下，最大限度降低库存量；在确保顾客满意的前提下，最大限度降低库存成本。2，库存与采购、生产、销售、财务的关系销售销售采购采购生产生产财务财务库存控制库存控制2，库存与采购、生产、销售、财务的关系2.1库存与采购的联动效应采购库存还是采购订单2，库存与采购、生产、销售、财务的关系2.2库存与生产的联动效应MTS还是MTO2，库存与采购、生产、销售、财务的关系2.3库存与销售的联动效应降低库存成本与提高顾客服务2，库存与采购、生产、销售、财务的关系2.4库存与财务的联动效应库存与现金流3.联合库存降低成本和提高用户满意度3.1为何要联合库存1）定义：地区联合配送中心/DC联合库存。2）优势：提高顾客满意；降低库存成本；便于准时采购；暴露库存缺陷。3.联合库存降低成本和提高用户满意度3.2如何进行联合库存供应商1供应商2制造商地区配送中心联合库存分销商1分销商2分销商3分销商4分销商53.联合库存降低成本和提高用户满意度3.3联合库存实例分析华东地区上半年月均销售额销售额占所在地区分公司所在地（元）百分比上海12,758,60927.18南京10,623,98722.63宁波7,223,47615.39杭州10,673,08822.74苏州2,321,7674.95无锡2,231,6674.75常州1,111,1172.37合计46,943,711该地区占集团销售额27.10%讨论问题：请问该把联合配送中心设在何处？为什么？4,挑战零库存的三种现实途径及案例分析4.1寄售零库存法：不停工待料或有单无货（案例1）把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方，作为供方的仓库，这时，需方的库存为零。供方的库存也有了定向的销售。该仓库里的库存可由需方或供方管理。需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定期付款。此法也称委托库存法或超市库存法。详见如下案例：此方法由日本新力公司首次启用，并被命名为“自来水仓库”。其基本观念是由供应厂商负担库存。新力公司所采购的电线、小螺丝、顶阻器等标准件，与特定的供应商订立购买合同，将供应商使用的库存空间无偿出借，并代管理。这样，供应商在负担库存的同时免去了管理成本，现在，已与越来越多的公司采用这种双赢的方法。松下电器公司也应用的很成功。4,挑战零库存的三种现实途径及案例分析4.1寄售零库存法：不停工待料或有单无货（案例2）日本精工藤泽公司则将此法发展成为“专柜库存”。将本公司的工具室分散管理的材料和零件统一集中到一个仓库中，并设立了NSK专卖店，使其成为材料供应中心，从而获得如下优势：1）将供应厂商的6000多种材料和零件预先寄存在本公司内的“专卖店”中，用多少物品就付多少货款；2）因为所有的工具室都取消了，使生产的操作空间大大扩增，提高了库存资金的利用率和固定资产的投资回报率；3）由于每月一次按量付款，库存记帐、品质验收等日常事务性的许多繁杂工作都大大减少了；4）由于是订立了3个月或6个月一次的意向采购协议，从而有效简化了购买手续。应特别注意的是：寄售物品的前期质量检查工作必须到位，这是寄售库存法成功的前提条件。1）VMI定义：供应商管理用户库存(VendorManagedInventory)2）优势：双赢(Win-win)。4,挑战零库存的三种现实途径及案例分析4.2供应商管理用户库存：随用随取与定向销售（附案例）4.2VMI案例1分析（1/6）美国达可海德（DC）服装鞋业公司把供应商管理的库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用WINDOWSNT，用PC机做服务器，带有5个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。4.2VMI案例1分析（2/6）在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大成效。接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。4.2VMI案例1分析（3/6）有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多会影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。VMI系统建立以后，客户每周将销售和库存的数据传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节、款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。4.2VMI案例1分析（4/6）某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据而不是当前现有的库存数。为此，DC公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为了解决这个问题，DC公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。4.2VMI案例1分析（5/6）为把工作做好，DC公司运用了不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的管理工作是：计算可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补充库存的订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配送的优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DC公司将送货单提前通知各个客户。4.2VMI案例1分析(6/6）一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统获得，但是DC公司没有ERP。为了满足要求，同时能够兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选择了最好的预测软件，并建立了另外的VMI系统数据库。公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且用这些数据进行总的销售预测。结果表明，DC公司和它的客户都取得了预期效益。4.2VMI案例II分析（1/2）•在短短6个月里,美国戴尔公司从电脑界的无名小卒一跃成为互联网上第一号PC机零售商,理由之一是顾客可以买到他们需要的计算机,按自己的要求配置,并且可以很快拿到手,从订货到发货不到5个工作日。•戴尔计算机只在顾客要求时才生产,有了订单,才开始定购零部件,组装计算机,戴尔按订单而不为库存生产。大部分零件都存放在类似超市的供应店里,相距自己的生产场地要不了几分钟。库存是供应商的事,与戴尔无关。•零件要等到装配时才让供应商发货,发货时才算购买,零件离开超市前戴尔不必付款,这样,戴尔就不必把资金积压在待销售的计算机上,也不用投资采购待装配的计算机零件。仅采购这一项费用,戴尔就可转换成6%的利润。4.2VMI案例II分析（2/2）•零件超市收到戴尔的“取件看板”后,就马上取出零件,送到组装车间。当库存行将脱销时,“看板”也会及时通知供应商自动为超市补进货。•另外,当一台计算机从戴尔公司的任何一家工厂发货时,戴尔就给送货公司发一封电子邮件。送货公司就供应商仓库里提取一台计算机监视器,安排好时间与PC机同时送到顾客手中。这样就不必先把监视器送到戴尔那里,然后再由戴尔送到顾客那里。每笔生意戴尔可节省30美元的运输费。4,挑战零库存的三种现实途径及案例分析4.3即时制库存法：看板---不多也不少/不早也不迟（附案例）1）JIT定义：准时化/零库存(JustInTime)。最理想。极限。2）优势：度身定做（Tailor-made)。最低库存极限。最小资金占用。4.3JIT案例I分析（1/3）中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整,实现了在制品零库存的极限。早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度,与周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议,改变了厂内层层设库储备的老办法,从而取消了15个中间仓库。4.3JIT案例I分析（2/3）如刹车碲片,过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库,再由总仓库分发到分仓库,再从分仓库到生产现场。现改为直送生产现场,减少了重复劳动,当年就节约流动资金15万元。橡胶厂供应的轮胎过去集中发货,最多时一次发货20车皮,使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发,使轮胎储备从过去的15天降到现在的2天,节约流动资金190万元。4.3JIT案例I分析（3/3）轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作,把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板,每当后一道生产线取走一个零件时,信号灯显示为绿色,工人即按节拍进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外,只有一个待加工工件,工序件的在制品基本为零。4.3JIT案例II分析（1/3）上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资15.2亿美元组建的中外合资企业，主要生产高质量的别克轿车。中远集团承担通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个组成部分。1998年7月双方签定了“门到门”供应协议。4.3JIT案例II分析（2/3）上海通用汽车有限公司采用的是标准的JIT库存控制模式，由国际知名的物流咨询公司RYDER设计零库存管理系统。按照该系统，汽车零部件的库存要存放于运输途中，不再有大型仓库，而是在生产线旁边设立再配送中心，中心只需维持288套最低安全库存即可。4.3JIT案例II分析（3/3）中远集团立足于中国物流系统的现状，对于上海通用汽车有限公司要求的零库存生产模式，提出用木箱配送的方案。即将在配送中心的库存维持在平衡状态，并且逐渐减少，每天按照零件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中远集团的仓库里。这样就使“再配送中心”可以在低负荷库存水平下安全运行。4.3什么是看板生产看板生产流程图零部件加工工序零部件组装工序总装配工序原材料供应商第一道工序第二道工序第三道工序加工看板加工看板取货看板顾客需求拉动生产5,如何有效降低物料和成品库存5.1降低生产物料成本：从MRP到PMC主生产计划MPS物料需求计划MRP生产物料控制PMC采购单BOM库存