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物流管理库存管理案例1-2案例分析詹姆（JAM）电子：寻找有效的库存管理策略1-3•詹姆（JAM）电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个国家拥有5家制造工厂，公司总部在汉城。•美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商。分销商一般持有詹姆公司产品的库存，根据顾客需要供应产品。原始设备制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产品，如自动化车库的开门装置。1-4•詹姆电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。•近年来，美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理艾尔所说：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。”1-5•在最近一次与美国詹姆公司总裁和总经理及韩国总部代表的会议中，艾尔指出了服务水平低下的几个原因：1．预测顾客需求存在很大的困难。2．供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般要6-7周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；二是海上运输时间比较长。3．公司有大量的库存。如前所述，美国公司要向顾客配送2500种不同的产品。4．总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单的提前期一般要比其它地方的订单早1周左右。1-6•但是，总经理很不同意艾尔的观点。他指出，可以通过用空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高，但是，怎么样进行成本节约呢？最终，公司决定建立一个特别小组解决这个问题。问题：1．如何平衡服务水平和库存水平之间的关系？2．提前期和提前期的变动对库存有什么影响？詹姆公司该怎么处理？3．对詹姆公司来讲，什么是有效的库存管理策略？1-7•案例：PP公司的库存控制1-8案例分析•PP公司是一家中型的汽车部件生产商。多年来，PP公司很多客户向PP公司发出订单，订购的产品品种很多，尽管各品种订购批量比较小，但需求量都比较稳定。PP公司采用备货生产模式以追求生产规模效益。为了保证生产的连续进行，生产经理的权力很大，包括采购经理、仓储经理都需向其汇报工作。•最近，PP公司营销部门成功地与几家新汽车制造商签订了几个大合同。新客户订单订购批量都很大，由于技术变化较快，这些新客户希望PP公司采用快速送货模式。1-9•为了降低由于零部件质量不佳或供应商交货延迟而造成缺货的风险，PP公司囤积大量原材料与零部件库存。所有库存采用再订货点控制模式。除非出现意外因素，再订货点通常保持不变。PP公司根据EOQ（经济订货批量）决定向其供应商发出的订购批量。为了满足新客户的大合同，PP公司采用了双供应源策略，两个供应商按40/60的比例分配订单根据上述案例，简要回答：•影响EOQ适用的因素，并论述EOQ是否适用PP公司物料采购？•如何评价双供应源？•请你评价PP公司现有物资管理系统1-10•案例：库存风险分担1-11•ACME是美国东北部一家制造和分销电子设备的公司,公司正面临着一个配送问题。目前的配送系统将东北地区成两个市场,每个市场有一个仓库。一个仓库位于新泽西的帕拉姆斯(Paramus),另一个仓库位于马萨诸塞的牛顿(Newton)。客户一般是零售商,直接向仓库订货。在目前的配送系统中,每个客户被分配到一个单一的市场中,并向相应市场的仓库订货。•仓库向位于芝加哥的制造厂订货。交货到每个仓库的提前期为一个星期,制造厂有足够的产能满足所有仓库的订单。目前的配送策略提供97%的服务水平,意味着每个仓库使用的库存策略可使缺货概率不大于3%。不能满足的订单将失去,不能通过以后的交货来补偿。1-12•由于最初的配送系统是七年前设计的,公司新任命的首席执行官决定检查目前的物流和配送系统。ACME公司在其供应链中处理大约1500种产品,服务东北地区大约10000个客户。•ACME公司考虑使用一下的新策略：将两个仓库替换成位于帕拉姆斯和牛顿之间的一个仓库。称后面这种系统为集中式配送系统。首席执行官坚持,无论采用何种物流策略，都要维持97%的服务水平。1-13•考虑这两个系统：供应商仓库1仓库2市场1市场2供应商仓库市场1市场21-14•很明显,目前具有两个仓库的配送系统较只有一个仓库的策略有一个重要的优点，由于每个仓库更靠近一组特定的客户,从而减少了交货时间。但是,新提出的方案也有其重要的优势，它使ACME以更低的库存水平同样获得97%的服务水平,或者以同样的库存水平获得更高的服务水平。•直觉上,这可以解释如下。由于需求是随机的,某个零售商高于平均水平的需求很可能被另一个零售商低于平均水平的零售需求所补偿。随着仓库所服务的零售商数量增加,这种情况出现的可能性也会增加。1-15•对于同样的服务水平，哪个系统需要的库存更多，为什么？•对于同样水平的库存，哪个系统的服务更好，为什么？•哪些因素影响这些答案？假定采用（s，S）补货策略（周期性盘点（s，S）策略）1-16•比较两个系统：•两种产品•维持97%的服务水平•订购成本60美元•周持有成本0.27美元•在分散化系统中的单位运输成本为1.05美元，在集中系统中为1.10美元•1周的提前期•过去需求数据见下表1-171-18案例分析•中国石化的VMI1-19案例讨论：中国石化的VMI•背景：中国石化的独家发起人—中国石油化工集团公司是国家在原中国石化总公司的基础上于1998年重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家出资设立的国有公司，是国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化参照国际模式，构筑了公司的架构，建立了规范的法人治理结构。实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制1-20•在物资管理体系中，中国石化采用的是集中管理和分散控制相结合的体制中国石化物资装备部分(子)公司1物资管理部门分(子)公司2物资管理部门分(子)公司M物资管理部门…图中国石化物资管理部门组织结构图1-21•物资装备部在中国石化的供应链中起着综合一体化的作用，拥有着超过两万人的庞大供应基础。另外，由于中国石化每年巨大的采购量和花费，物资装备部对整个企业在成本降低和质量改进方面有着突出的贡献。•中国石化物资装备部在采购多种资源中已经获得丰富的操作经验，形成如下三种主要的采购供应模式：1-22•（1）由中国石化物资装备部直接集中采购：中国石化物资装备部首先集中所有分(子)公司的需求，统一集中购买，然后将这些所需物资分配到分(子)公司物资装备部门，这种采购操作主要通过中国石化采购电子商务网与供应商共同完成。•（2）由中国石化物资装备部组织集中采购：中国石化物资装备部负责作统一采购决策，如确定可能的供应商以及采购价格的范围(尤其是价格上限)。然后各分(子)公司物资装备部门将会基于产品价格、价格偏好、地理位置供应商信用等级等因素，选择最适合自己的供应商实施采购。•（3）分(子)公司自行采购：此种模式是分(子)公司的采购决策完全独立于中国石化物资装备部。1-23•供应商与中国石化分(子)公司都独立管理自有库存并独立做出库存决策，为了降低自身缺货和处理需求不确定等风险，各方都热衷于保有更多的安全库存量。这样做的结果必然导致整个供应链上库存量过高，所需资源浪费。更糟糕的是，供应链各成员之间缺乏协调沟通，导致存在严重的牛鞭效应。从供心链的观点来看，为了获得竞争力，整个供应链体系的全局成本必须得到充分的控制和减少。1-24中国石化最初实施VMI模式的情况•中国石化最初的VMI模式实施计划如图所示1-25•订单管理计划和需求预测由中国石化分(子)公司与其供应商通过共享信息共同完成，得到的信息帮助供应商确定他们的生产计划和补货计划，供应商会以此为依据JIT的方式将物资配送到位于分(子)公司内部的指定仓库中。•为了促使这一新流程的顺利运转，中国石化实施了如图所示的分散式供应模式，1-261-27实施情况•2004年3月10日至2005年6月底，Y（中石化下属）公司共与41家供应商签订了VMI协议，协议品种15000余种，结算金额5200万元，VMI类物资发料占总检维修发料费用的15％。通过VMI的实施，Y公司确实得到了一些好处，例如降低了采购物资的单价，缩短了采购提前期，提高了产品质量性能。Y公司与供应商的合作不仅促进了供应商与企业之间的交流，而且降低了采购订单、发票、付款、运输和收货等交易成本1-28•处于l小时都市圈中的其他8家分(子)公司也从VMI模式中获益。但是，通过调研发现：VMI模式中的总库存量比未实施前增加了20％，并且出现了同一物资9家分(子)公司家家都存的现象，使供应商持有库存成本增加；另一方面，由于供应商直达现场配送方式的减少，使分(子)公司内部二次配送的成本增加，从而抵消了一部分由VMI模式实施带来的收益。总之，中国石化的VMI模式开展得并不成功，部分非原料物资的采购供应成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。1-29存在的问题1．没有与供应商实现相互信任和信息共享例如，某中国石化分(子)公司的物资管理部门员工强调：如果上游供应商缺乏诚信，实施VMI模式对下游中国石化分(子)公司的危害是显而易见的。在市场景气的情况下，不诚信的供应商可能会对下游的中国石化分(子)公司提出过高的供应价格，如果对方不接受，它就会将物资提供给市场上愿意出高价的其他客户，造成中国石化分(子)公司缺货。另外，分(子)公司也怀疑供应商的能力以及履行JIT配送的承诺。结果，VMI的实施实际上增加了双方的忧虑感。物资管理者仍然要求供应商提供比实际需求更多的VMI物资，而供应商在竞争和需求量的压力下，也愿意遵从买者的意愿要求。1-30•2与供应商缺乏系统集成和协作沟通•据调研反馈得知，中国石化分(子)公司的物资装备部门员工在实施VMI模式过程中存在的两个问题，表现得并不完全合作。第一个问题是这些分(子)公司担心他们有价值的需求信息，可能会流落到竞争者手里。第二个问题是这些分(子)公司担心实施VMI模式会导致供应商供应垄断，由于缺乏竞争对手，会导致供应服务水平和供应质量有所下降。结果，没有真正建立起供应商与分(子)公司之间的信息共享机制。与分(子)公司凭借便捷的ERP系统进行内部交流不一样，没有适当的软、硬件平台提供给供应商与分(子)公司进行交流，相当有限的一些分(子)公司需求信息和生产进度计划信息只能通过共用文件来共享。1-31•中国石化实施的VMI模式是一种典型的分散式模式，也就是说一个分(子)公司从由总部列出的候选名单中选择出最适合自己的供应商，然后再各自进行必要的采购，一个供应商同时为几家中国石化分(子)公司设置和管理库存、同时为几个中国石化分(子)公司提供JIT配送服务。这些变化都需要对重要的操作流程进行集成，并且双方在实施VMI过程中需要不断进行协作沟通调整。然而中国石化分(子)公司与供应商在实施VMI的过程中缺少理解、交流与合作，决策过程缺乏足够的协商，导致需求预测往往严重偏离实际的状况，VMI的量被放大，加大了供应商的风险，供应商的运营成本被增加。例如，调研显示某中国石化分(子)公司与供应商就进货过量、陈货和误发货订单等特殊情况处理缺乏沟通协作，给供应商带来一定程度的损失。1-32•鉴于此种情况，中国石化物资装备部正在考虑应用下面两种选择方案进行改进。选择方案l：继续应用当前分散的VMI模式，但是采取多种方式来改善参与方之间的协作，如加强参与方之间的相互信任和相互交流，以及改善信息共享机制等措施。选择方案2：改变当前的供应网络，通过引进第三方物流企业作为联结供应商与中国石化分(子)公司的纽带，将实施的分散的VMI模式转变成一个集中的VMI模式1-33•在第2个选择方案中，供应商不需要在自己或每一个分(子)公司设置库存，可以依赖于—个第三方物流公司来提供仓储和运输服务的形式在此