库存管理篇

课程目的：1.建立全新表单零售思维视角2.掌握零售经营管理实操方法3.给予零售表单实用操作工具门店升级改造之库存管理篇讲师：马志东40%重点讲解，经验教训的分享25%案例讨论35%具体实操，方法工具的应用我们的使命：改变民族零售业库存周转问题，激活现金流如何学习库存管理课程：我们的使命：改变民族零售业库存周转问题，激活现金流内容：1.零售业的库存问题2.零售业的库存管理目标3.有效订货我们面对库存的挑战：店长的命令？：既保证销售不缺货，又保证库存不过量。难啊！：一.零售企业的普遍库存问题•企业为了上市，每月只盘点，不走帐•财务对商品进行货位管理，采购对商品进行分类管理，一人一本帐•盘点季度做，每次的方法不统一•有海信系统，却从来不知道用，促销员每月将需订的货告知主管，主管每天用半天时间订货•收货组每天收大量商品•全员订货，全员负责库存管理•厂家掌握订货的话语权1.不关心的潜在库存问题水位(库存警戒线)岩石(商品的库存)轮船(公司的业绩)一、零售企业的普遍库存问题2.超过库存警戒线的后果商品库存业绩下降的时候一、零售企业的普遍库存问题3.主管需要随时发现库存问题商品库存在业绩下降的时候隐藏出现的问题在业绩高涨的时候一、零售企业的普遍库存问题立即清理库存问题商品库存立即发现潜在的库存问题在业绩高涨的时候在业绩下降的时候4.主管需要随时解决库存问题一、零售企业的普遍库存问题我们的使命：改变民族零售业库存周转问题，激活现金流内容：1.零售业的库存问题2.零售业的库存管理目标3.有效订货•存货平衡•一个前提两个表现•库存周转创造现金流•解决库存管理老大难问题12345降低平均库存水平，激活营运现金流降低商品运输和搬运成本和人工成本，提高组织效率及时清除滞销商品，提高采购效率规避风险，减少商品降价损失6减少促销期间商品缺货率，提高促销效率货架效率提高，增加消费者满意度二、库存管理的目标存货平衡：在一个有限的空间里，用有限的投资，使商品品种，种类和服务水平达到一个最佳平衡点。二、库存管理的目标…......加快周转\释放资金\减少损耗、优化人力\优化陈列保持最佳库存状态在不缺货的前提下保持最小库存量前提有效库存管理与控制是实现销售的最佳方式表现1表现2一个前提和两个表现•卖场缺货指标=×100%≤5%•库存周转天数≤28天缺货单品品种数总单品品种数处日均目标食品10百货15家电5纺织18•到货率=×100%≥80%到货总金额订货总金额•负库存指标：只有转才能赚库存的核心理论期末库存金额库存周转天数本期销售额二、库存管理的目标（营运现金流=平均帐期（天）-库存周转天数）X日均销售额情形１70天70天500万情形２70天60天500万情形３70天80天500万无正5000万负5000万计算公式•原则上库存周转天数不能高于平均帐期•库存周转天数越短，越有可能获得更多的营运现金流•平均帐期越短有助于采购成本越低，越有可能获得更高的毛利和更大的价格优势库存如何创造现金流（天）二、库存管理的目标库存天数=月平均库存成本月销售成本库存天数=（期初库存成本+期末库存成本）/2月销售成本金额*30天*30天店部门大组类单品不断设置库存天数指标年库存周转次数=365天库存天数年库存周转次数=月销售成本金额月平均库存成本金额×12店部门大组类单品不断设置周转次数指标哪一个门店库存更合理？超市B(800㎡)库存：5，222，608元销售：2，387，108元库存天数：65天周转次数:5.6次库存：189，0542元销售：1，683，489元库存天数：33.7天周转次数:10.8次超市A(3800㎡)平均库存成本库存周转天数=月销售收入*30年库存周转次数=月销售成本金额月平均库存成本金额*12平均库存成本库存管理的部门目标业态库存天数年周转次数1大型综合超市28-30天12-16次2标准超市25天14-16次3便利店20-22天18-24次库存指标参考三、库存管理的目标库存管理的部门目标相关部门库存天数相关部门库存天数酒水饮料20天家庭用品50天清洁用品22天文化用品52天休闲食品28天休闲用品52天干性副食26天大小家电35天食品24天鞋35天冷冻冷藏15天非季节服饰35天熟食3天季节服饰50天鱼类15天百货45天蔬果杂粮10天面包糕点3天肉类7天生鲜7天全店合计28天库存天数指标参考二、库存管理的目标例：美国沃尔玛模式平均帐期：62天，平均库存天数17天自由资金：45天X60亿人民币日均=2700亿滚动程序：向供应商进货—帐期—自由资金—设立金融—贷款给供应商—战略合作伙伴超市利润模型•商品利润•商业利润•财务利润•商业地产利润•会员利润Wal-martCarrefour17.5%-18%5%2%10%-10.5%10%-10.5%1%例：台湾万客隆（平均值）部门商品库存可支配自日均年息帐期天数由资金（天）销售（店）10%回收生鲜205.614.4180万0.71万食品451233300万2.71万百货752451120万1.68万600万5.1万现金流产生的净利润0.8-1%什么情况下导致高库存？1、年节、促销商品订货太多，没有及时退货；2、自采商品、自有品牌商品库存较高；3、滞销商品没有及时退货；4、库存数据不准确；5、店长缺乏库存管理概念，片面追求高销售；6、在供应商特价政策引导下，大批量进货；对策：1、设立清晰的门店库存管理目标，把库存管理指标作为考核指标之一；2、把库存报表列为店长每日必看报表，随时监测高库存商品；3、除非特别有竞争力的特殊商品，不鼓励过渡屯货，坚持“以销定采”；4、对自有品牌商品及公司的目标性品类采取重点推广促销的方式，扩大销售，加快周转；5、对促销商品进行促销后的盘点，及时办理退货；6、对季节性商品及时进行处理；7、严密监测退换货；1、商品信息录入错误2、一个商品两个商品号如最小销售单位与组合包装混淆3、商品改赠品操作不正确4、改变商品包装操作不正确5、未入库就匆忙下卖场6、店内码粘贴错误为什么会库存不准确？7、供应商舞弊8、收、退货数量错误9、收、退货种类错误10、收、退货录入错误11、收、退货程序错误12、收银卖混13、不正确的出门程序14、顾客不要的商品未返回销售区。。。。。。1、商品信息录入错误——商品录入核对与检查2、一个商品两个商品号——应用两个店内码加以区分如最小销售单位与组合包装混淆3、商品改赠品操作不正确——供应商办理退货手续然后做赠品零成本收货4、改变商品包装操作不正确——应用两个店内码加以区分——或使用组合套餐5、未入库就匆忙下卖场——每日打印《负库存报表〉——规定不能进行负库存销售6、店内码粘贴错误——信息部经常进行商品条码扫描检测解决方法7、供应商舞弊——合同中严约束，收货部严把关8、收、退货数量错误——会单制、操作链下游检查、收货审计9、收、退货种类错误10、收、退货录入错误11、收、退货程序错误12、收银卖混——加强收银员商品知识、出口防损稽核员把关13、不正确的出门程序——严格按照流程办事14、顾客不要的商品未返回销售区——孤儿商品及时回收——每日关店检查。。。。。。一、可以库存更正的情况：1、盘点更正；2、赠品/厂商补损的库存更正供应商赠品转为正式商品——增加库存（零进价）；滞销品由供应商供货商品转为赠品——减少库存3、破损/报废商品的库存更正4、被盗商品的库存更正5、分店间转货的库存更正6、收货错误的库存更正7、商品窜号的库存更正二、库存更正程序：填写《门店库存更正申请单》——店长审核——交电脑部严格的库存控制•仓库建帐•仓位管理•先进先出•防鼠、防潮•批次管理•无散货•每月盘点与滚动式盘点•通过存货监督业务仓库面积在不影响销售的前提下越小越好仓库面积《卖场面积10—30%（三）仓库管理与控制•货架陈列控制按照销量控制排面固定商品陈列位置脱销商品留空位，并及时补货关注促销品库存量（促销陈列位置：堆头、端架等）定期盘点，注意零销售，零库存，高销量商品注意部门排行销售末位商品。一货一位（四）陈列管理与控制积压商品：缩小排面-退货-删除换位置-促销-清仓甩货要坚决：回笼资金，减少损耗，减少人力，减少顾客挑选难度，提高店铺形象；•畅销品扩大排面-增订货量-加快订货频率普遍现象：畅销商品的高周转掩盖了滞销品的积压。（四）陈列管理与控制我们的使命：改变民族零售业库存周转问题，激活现金流内容：1.零售业的库存问题2.零售业的库存管理目标3.有效订货退货我们需要牢记的零售格言：订货就是零售业的一切!!!如果能够彻底做好单品管理，并执行假设和验证的话，订货是一件很有趣的工作，而且付出的心血会马上呈现在销售业绩上，如果加盟店老板觉得订货是件无趣的苦差事，那业绩也同样不会增长。日本7-11铃木敏文四、如何进行有效的订货？如果订货出现问题？业绩到哪里去了？失去信任库存积压与缺货浪费时间重复劳动营业额不足毛利下降各种损耗供零关系失衡四、如何进行有效的订货？•做好源头-供应商管理•订货小组•按周期订货•依销售数据订货•根据订货公式•做好源头-供应商管理•订货小组•按周期订货•依销售数据订货•根据订货公式处于转型期的零售业现状影响当今中国零售业效益提升的最大问题是什么？缺货！订单管理问题？核心是供应商管理问题！转型中的零售业在消费者需求日益多元化、快速竞争、全球化经济的时代，零售商的竞争重点已逐渐转变成各自供应链体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将优秀的产品送交顾客手上供应链管理能力将会成为零售业下一步发展的核心竞争力之一供应商管理能力现状考虑供应商通道费用考虑供应商供货价格考虑供应商促销活动考虑供应商商品质量甚少考虑：供应商商品适销度供应商送货及时性供应商送货足量性供应商的维护与评估•按照月、季、年进行综合评定工作•制定完善的评估体系•建立完整的奖惩制度•建立供应商评估档案•对供应商要制定定期维护计划供应商运行管理相关部门职责采购部质量部营运部收货部（配送中心）订单部财务部信息部供应商订单发放及确认供应商送货及时率、到货率及数量、质量的控制供应商促销活动的协助实施、消费者评价的搜集、汇总即反馈供应商商品质量的跟进与控制、质量投诉的处理与追溯供应商商品销售、存货数据的分析与共享供应商账款的结付引进、考察供应商、供应商合同签署、供应商日常维护、促销组织、日常管理供应商绩效考核标准评级项目均值=50权重102030405060708090100陈列单位销售元/米10%陈列单位毛利元/米10%年度销售总额元10%资金回报比率%15%非营收入支持元/月10%财务收益元/月10%促销支持频度单品*次/月10%促销支持力度降幅%10%产品质量投诉次/月5%送货少缺次数次/月5%退货不按时次次/月5%•资金回报比率=每米毛利总额/产品陈列米数*（每米固定资产+每米商品资金占用）•存货周转天数=（期初库存成本金额+期末库存成本金额）/2/当期销售成本金额*30天•促销支持频度=月平均提供的促销单品个数*月平均促销提供次数•促销支持力度=促销单品的平均降价幅度•送货少缺次数=月平均不能按时按量送货次数•退货不按时次=月平均不能按时按量退货次数•非营收入支持=年度（促销费用+陈列费用+广告费用+其他非营费用）/12供应商评估方法•85分以上为A级优秀供应商——战略合作伙伴•70分以上为B级合格供应商；•50—69分以上为C级需培训供应商；•50分以下为D级不合格供应商；供应商的激励机制实施部门A优秀供应商B合格供应商C需培训供应商D不合格供应商促销支持采购部优先考虑正常考虑引导营销目标：3个月内待引进同类可替代新供应商即退场提前1个月下退场通知书新品引进采购部优先考虑正常考虑严格把关陈列位置采购/门店好位置范围大正常位置稍差通道费用采购部适当减免正常标准加收信息分享信息部开放适当数据少量开放不分享订单数量门店（库存管理部）适当加大正常订单控制订单收退换货配送中心收货部门优先考虑正常流程正常流程货款支付采购部/财务部晋级正常支付严格把关可以延付退场后6个月查实支付•做好源头-供应商管理•订货小组•