独立需求的库存管理

引言学习目标主要内容案例讨论第三章独立需求的库存管理工序1工序2工序n产品原材料原材料在制品1成品在制品2库存资产一般占企业总资产15%-40%；物流及供应链管理研究的主要内容之一返回学习目标——知识点掌握库存的概念及其分类；理解库存的利弊；掌握独立需求的库存控制方法；掌握EOQ模型。返回第一节库存管理的基本问题第二节独立需求的库存控制主要内容返回第一节库存管理的基本问题一、库存的基本概念二、库存分类三、库存利弊分析返回一、库存的基本概念返回库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源人、财、物、信息各方面的资源都有库存问题制造业和服务业都有库存控制问题“库存”(Inventory)有时被译为“存贮”或“储备”二、库存分类（一）按其在生产过程和配送过程中所处的状态分为原材料原材料工序1…工序n成品成品成品在制品供应商制造企业配送中心零售商供应商采购订单输入入库原材料库存转化阶段在产品库存成品库存运输分销商库存形式原材料和外购件库存在制品（workinprogress）库存成品（Finished-goods）库存备用零件、工具物资在途库存（Goods-in-transittowarehousesorcustomers）（二）按用户对库存的需求特性相关需求库存独立需求库存独立需求库存：与其它制品所需要的时间、数量无关。相关需求库存：与其他制品所需的时间、数量有关。QQTT•独立需求:•连续•随机•波动性•相关需求:•离散•确定•跳跃性返回按生产中的作用分主要原材料辅助材料燃料和动力修理用备件按库存用途分经常性库存保险性库存季节性库存三、库存利弊分析“库存是一个必要的恶魔。”（一）库存的作用1、稳定作用2、节省订货费用3、节省作业交换费用4、改善服务质量5、防止短缺6、防止生产中断1、占用大量资金（二）库存带来的弊端2、发生库存成本3、掩盖企业生产经营中存在的问题计划变更产品缺陷设备故障延迟交货库存水平合理库存失控库存过量库存掩盖管理问题生产不均衡计划不周能力不足设备故障质量问题职责不清楚人员培训不足航道深浅？库存不是资产而是负债库存水平返回库存管理的目的：在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平。评价库存管理绩效指标：顾客服务水平（或缺货风险）、库存周转率与天数。为实现目标，管理者必须对持有的库存水平、库存补充时机与补充量（即订货量）做出科学决策。第二节独立需求的库存控制一、库存控制系统二、经济订货批量模型返回一、库存控制系统输入输出运行机制约束条件库存控制系统约束条件：库存资金、空间等（1）隔多长时间检查一次库存量？（2）何时提出补充订货？（3）每次订多少？可控的库存补充率随机性的独立需求库存状态（现有库存量）（一）定量控制系统（Q系统）订货点和订货量固定的库存控制系统。Time时间Quantity数量OrderPointQuantity订货点LTLT库存量订货点ROP时间订货点ROP（Reorderpoint）：提出订货时的库存量。订货提前期LT（LeadTime）：从发出订货至到货的时间间隔（又称备运时间）订货到达发出订货特点：1、随时检查库存量——管理复杂；2、其简化形式是双堆法；3、需确定两个参量：ROP和订货量；4、每次订货量用经济订货批量；5、适合于重要物资——平均库存量低、不易出现缺货（二）定期控制系统（P系统）以定期检查和订货为基础的库存控制法。库存量ttt时间ELT特点：1、不需随时检查库存量——简化了管理2、确定两个指标：t和E3、不论库存水平高还是低，都要按期发出订货；4、适合于一般物资。案例：中国超市缺货年损失逾800亿元国际著名咨询公司罗兰•贝格公司调查我国三城市（北京、深圳、上海）超市缺货情况调查了12家大卖场，分别对13个分类的约2000种单品做了连续14天的货架扫描，并对1000名消费者和500名门店经理进行访谈中国零售超市商品缺货率最保守估计在10%左右，与国际水平相比是一个非常差的结果。每年流失约800亿的损失！消费者经常采购的日常商品，相对可储备的商品缺货更严重，25%的周转最快的商品占缺货商品的40%2周内销售不到16个单品的商品却很多，占据了20%的货架Q系统P系统订货批量固定的Q变化的Q何时订购固定的订货点固定的订货间隔期库存水平低高适用类别A、B类B、C类030603060ABC%价值%项目类别品种%占用资金%A5~1060~70B20~3020C60~7015返回JIT策略——是研究长期的供需关系，JIT的关键在于按时供给。丰田公司做法：供应商们常常每天要多次地把其产品送货到离其不到60公里远的丰田汽车装配厂，许多供应商与丰田汽车装配厂分布在同一个工业区。供应链库存管理模式供应商管理库存VMI（vendormanagedinventory）——主要思想是供应商在客户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。联合库存管理JMI（JointlyManagedInventory）——是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权力责任平衡和风险共担的库存管理策略。协同计划、预测与补货collaborativeplanning，forecastingandreplenishment（CPFR）——通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到减少库存等目的。返回满(Full)空(Empty)订购一堆(OrderOneBin)正好等于ROP双堆系统（Two-BinsSystem）二、经济订货批量模型（EOQ模型）经济订货批量：某项库存的年费用达到最小来确定的相应的订货批量。（一）与库存有关的费用（1）年维持库存费（Holdingcost），以CH表示（2）年补充订货费（Reordercost），以CR表示（3）年购买费（Purchasingcost），以CP表示（4）年缺货损失费（Shortagecost），以CS表示QC总成本Q*（二）假设条件1、需求率均匀且为常量（固定不变）；2、一次订货量无最大最小限制；3、无价格折扣；4、订货提前期已知，且为常量；5、订货费CR与订货批量无关；6、维持库存费CH是库存量的线性函数；7、不允许缺货；8、全部订货一次交付LT时间ROP库存量QLTLT库存量订货点ROP时间实际理想（三）计算经济订货批量Q*总费用CT=CH+CR+CP=H（Q/2）+S（D/Q）+p×DS：一次订货费或调整费D：年需求量H：单位维持库存费p：单价隐性成本--物料贬值风险--损坏和失盗风险--缺料风险（停线损失、紧急补料费）得：Q*=√2DS/H令dCT/dQ=0年订货次数n=D/Q*订货点ROP=d×LT平均日需求量×订货提前期例:某型号电池进价20元/只，每次订货费用10元；年销售量为12000只；订货提前期3天。假定一年休息日为10天,每周工作5天；保管费率为电池价格的1.2%，求：最佳订货批量EOQ?订货点?年保管费用?Q*=1000只/次解:年保管费用:Q*×1/2×h=120元/年年订货次数:n=12次订货点:ROP=d×LT=144只（四）EOQ模型的应用意义假设条件过于理想化，应用受限制。但揭示出一些规律性东西：1、需求与平均库存之间的关系2、订购成本（或作业交换成本）与批量之间的关系3、变量估计误差对库存管理策略的影响返回戴尔的库存管理戴尔公司在全球拥有员工超过75000名，每年的销售额达到580亿美元。戴尔的商业模式是绕开零售商，直接通过电话或网络销售其产品。这种模式减少了供应链的节点及与节点有相关的延迟和成本。供应商供应商供应商戴尔公司顾客顾客顾客戴尔的直销模式在戴尔的供应链中，顾客一旦下了订单（通过电话或网络），戴尔会对其进行信用检查，并对顾客要求的电脑配置做技术可行性检查，整个过程大概需要2-3天时间。如果通过了初期的审核，订单就会被传送给田纳西州奥斯丁的装配工厂，在那里产品在8小时内完成组装、检查和包装。订单确认与下达电脑装配、包装2～3天8小时戴尔公司几乎没什么零部件库存。因为现在电脑技术发展速度非常迅猛，所以任何的库存都可能成为很大的不利因素——有些零件每周会贬值0.5%—2%。另外，戴尔的许多供应商都在东南亚，它们将货物运往奥斯丁一般需要7（空运）-30天（水运和陆路运输）。为了消除这些不利因素，戴尔的供应商将其货物储存在名为“循环库”（配送中心）的小仓库中，而这个配送中心距离戴尔的装配工厂只有几公里远。配送中心需要15分钟时间来确认所需的配件和1小时15分钟的运输时间。戴尔在自己的工厂几乎没有什么库存，它会从供应商的循环库中每隔几小时取一次货物，而戴尔的供应商会给这些小仓库补货（一周三次）。供应商供应商供应商戴尔装配厂循环库7-30天1.5小时然而，戴尔供应商的储存成本最终也会作为零件价格的一部分转嫁给戴尔公司，并最终反映在电脑的价格上。为了继续保持在市场上的价格竞争优势，戴尔公司尽力帮助其供应商降低库存和库存成本。戴尔公司与它的供应商签订了VMI协议。在VMI系统中，供应商决定订货量和补货时间。戴尔的供应商以成批的方式来送货（减少订货成本），并使用连续检查控制系统，每次的订货量为Q，而订货点为R，其中R是已订购货物和安全存货之和。订货量大小的确定是基于长期的数据和预测，它会保持在一个常量。戴尔会为它的供应商设定库存目标——通常是10天的库存——并且会跟踪供应商对这些目标的完成情况，然后将这些信息反馈给供应商使得它们可以进行相应的调整。在戴尔公司的连续检查控制系统中，为什么会将订货量保持为常量？返回