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仓储网络的设计：这是战略的层面，在供应链管理（SCM）中占有重要的地位，其设计目标在寻求供应链的供给成本与反应能力的均衡。存量控制与管理：即什么物资需要维持多少库存，什么时间进行订购？每次需要订购多少数量？其最主要的关联在寻求以库存物资满足生产、维修、销售等的需求与资金积压占用的最优化组合。物资存放的管理：即物资入库、领用与存储的管理。其目标在确保企业资产的完整与正确，并达到物资的易看、易取、易盘。原物料库存在(半)制品库存产成品库存备品备件库存劳保、文具用品库存假设购入100万资材,年利息10%,管理成本5%第0年100万第4年40万第1年85万第5年25万第2年70万第6年10万第3年55万若报废则为负值采购作业仓管分公司营销生管物管采购生产品管或客户SALESPCMCPURCMFQC订货单订货单加市场预估销售计划销售计划核算库存＆产能（设备、人员产能）(在途订单量)（在库数量）(应领未领料)生产计划生产计划生产计划生产计划产销协调会预先CHECK预先CHECK预先CHECKOKNG生产工单(月、周、日)生产工单生产计划购料计划请购单请购单核准请购单存档作进货依据安排品检计划做好生产准备核准领用补充后工序前工序控制中库存数量安全库存进料时间和数量数量采购批量时间采购点进货延迟或不良0“０”库存改善重点市场增加需求量总成本最低点总成本线储存成本采购成本经济订购量＝订购量P单位成本24DA/iCD：月需求量A：每件订购成本i：年维护费比率(对库存金额)C：单价资金成本：1-利息费用、2-机会成本、管理成本：1-人员费用报废成本：因为可能的质量变化而产生的报废几率场地成本：存储所需占用的场地租金运输费用：采购批量越少，单件运输费用分摊越高接受费用：进货批次越多，有关仓管、品管、会计人员工作量也增加行政费用：有关采购的作业成本如电话费等，随采购批次而增加采购员费用：有关采购人员的处理时间成本TPM全面预防保养体系看板管理体系标准化体系中心卫星工厂系统QCC与提案改善制度平稳化生产在必要的时间，生产必要数量的必要物品均衡化生产TQM与自働化体系合理化改善与体系建设目标供给稳定化手段配额制销售体系建设目标需求稳定化手段经销商评价体系战略伙伴体系建设目标供应稳定化及时化手段供应商评价与辅导系统计划与信息的实时交流计划与信息的实时交流A类存货:项目占10%价值占70%B类存货:项目占25%价值占20%C类存货:项目占65%价值占10%2565项目百分比10203040508070901001020705090100ＣＢＡ60物料编号预计年用量单价（a）（b）类别项目预计年使用金额VE系数（）AAA累计系数A=axbA累计%%序号ABCPs：1.A与B项目的区分点为VE系数类计x1/3之处。2.B与C项目的区分点为VE系数类计x2/3之处。ABC分析表补充订购库存补充复仓法模拟放进补充请购单盖用蝶铰开启开隔板的用线异色记录纸着色胶带色绳C类品包装法的范例复仓法范例请购时间的管理，一般的请购方式，大体有：定期请购：就是在固定的时间盘店库存并提出请购以补充库存量。定量请购：就是设定请购的库存数量点，当库存小于设定点时，即提出请购进行库存量的补充。不定期不定量请购：这种方式主要针对使用时间和需求数量都没法在事前订出规律，并且进货时间很短或需求时间可等待的，因此当有需求时才进行请购。特别请购：当外部环境的变化，如折扣促销、冬季封山、洪水、预期涨价等因素，所进行的特殊需求请购。定期加定量请购：就是结合定期和定量请购方式。这类物资每月定期提出请购，同时设定采购点，当库存低于采购点时立即进行补请购。备品备件特性：1-使用时间的不确定性2-等待的停机成本很高3-主要机械部件非标准件4-非标准件采购前置期较长备品备件的问题：1-经常性成为呆滞料2-无法或不易变卖3-资金积压4-不易掌握产品寿命周期5-大部分部件不具有检验的能力备件使用寿命管理：即要对备品备件做好每一次的使用时间的记录工作，以便有效地分析各种品牌的备品备件的使用临界寿命。备件更换记录管理：即要对每一台设备的备件是什么时间更换的，做好详实地记录，结合备件的使用寿命管理，就能较好地预测下一次备件更换的时间。备件保存方式管理：即对某些特定的备件要做好存放条件的管理，如上油、冷藏、防晒等存放要求。备件存放时间管理：即对某些备件保质期的管理，有些备件并不因为没有使用就是良好的，如药品、溶剂、塑件等都有过期或材料老化的问题。订购前置时间：库存补给所需要提前提出订购的时间周期需求与供给不确定量：无法预估的市场需求变量可替代运输方式：可选择的更快地运输方式可替代商品：可替代所需要商品的其他产品包括高规替代、顾客的选择替代就地采购；缩短采购LeadTime做好产销协调；减少生产变异改善生产周程；提高供给速度做好全面预防保养；降低无预警停机完善劳保、文具管理；建立O库存目标应用电脑化数据处理；建设供应链系统改善物流运输；提升补货速度与周期计划（Ｐ）追踪（C）采购、库管品管、制造等的协调整合与跟催进度的追踪工作的调整计划的调整余力管理成本管理行动（A）执行（D）销售计划途程计划日程计划工数计划原料需求计划1-单线连续性生产：是指从原料投入后，即进行连续性的加工，产出成品，中间没有半成品或搬运过程。典型例子：全自动化如生产奶品、方便面。纯组装型行业如电脑组装。部分化工型制造如制药、水泥。计划特性：1-整条生产线就像水管流水一样。2-各个加工点产能基本是平衡配套的。3-掌控单一源头的投入即决定产出。2-多层次连续性生产：也称批量式生产，是指生产加工为单线的前后衔接性加工，但过程中有半成品或批量的转运过程。典型例子：1-单一产品生产线如粉末注射、冲压加工。2-唯一配方产品如医药片剂与丸剂的生产。3-部分化工型生产如炼油、味精。计划特性：1-整条生产线各加工为唯一的一对一延续。2-在加工点像有一个或多个半成品储存仓。3-源头的投入即基本决定最终成品产出量。4-计划必须考虑半成品批量和库存的控制。3-多层次交叉生产：为批量式生产的一种，是指加工中各个加工点间，半成品加工衔接，可能为1对多或多对1。典型例子：有共用部件的多型产品如汽车、轴承制造。计划特性：1-计划需将各种配套部件生产综合规划。2-计划要如何将共用部件整合批量生产。3-计划必须考虑半成品批量和库存的控制。4-大型工程和设备生产：是指生产过程和时间较长，关联部门或部件较多。典型例子：房地产开发、建厂、造船。计划特性：1-每项作业完成都需要几天甚至更长时间。2-每项作业与作业间的衔接都非单一的而是多项的复杂关系。3-传统的计划工具都无法表达作业关系。1-订货式生产：是指当接到客户的订货单后才进行成品的加工制造而不生产没有订货单的商品。典型例子：依据客户规格生产的商品如造船、发电机、变压器、电梯等。计划特性：1-所生产的商品的规格不确定或太昂贵。2-商品规格虽不确定但可能有共用的部件。3-通常商品是由许多个部件组合成的。4-商品的部件通常经过多层次的加工途程。5-除特殊原材料外一般依据预测事先购入。1-计划性生产：是指商品的加工制造不完全依据客户的订货单生产而包含自身对市场未来需求的预测数量来安排生产活动。典型例子：1-面向终端消费者商品如食品、清洁卫生用品、家电用品等。2-市场共用的标准型商品如轴承、螺丝、水泥。计划特性：1-所生产的商品基本上都是标准型的。2-商品生产通常采取连续性的或批量的。3-商品需求量预测的准确度紧密关联库存资金的积压量。1-推动式生产计划：此为传统式生产活动安排方式，由生产工序的投产起始排产，依次向后工序推移。适用对象：连续性生产以及计划性生产模式。2-需求拉动式计划：此为丰田汽车公司首创的生产活动安排方式，是将工序中上、下游视为供货商与客户的关系，由下游工序向上游工序提出部件的数量与时间需求看板，上游工序按照需求看板进行生产安排，因此仅对生产工序的最终工序下达生产计划。适用对象：订货式生产模式。支持条件：1-相对稳定的季度、月度预测计划。2-稳定的销售需求(无临时插单)。3-快速反应的生产能力(缩短换产时间)。规模生产、最少换产、最少换料产品名称计划实际产量月份计划计划计划计划计划实际实际实际实际实际年月销售计划表制表人：制表日期：年月日审核：核定：作业内容机台数人数工时使用设备备注产品名称作业起始作业终止制表人审核制表日期加工途程表产能/hr年月日操作步骤1切割下料2钢化3镀膜4中空5充气6封胶7打包切割机钢化线镀膜线中空机充气机1500㎡1300㎡1000㎡900㎡2000㎡35752220.52.52.00.20.10.40.3111222setup13253015081212产品名称计划实际产量日期计划计划计划计划计划实际实际实际实际实际年月生产计划＆跟催表制表人：制表日期：年月日12345678910111315161214171918202123222425273026282931产品名称计划实际产量日期计划计划计划计划计划实际实际实际实际实际月日~日生产计划＆跟催表制表日期：年月日日~日周一周二周三周四周五周六周日日~日日~日日~日日~日日~日日~日加工组别：制表人：加工部品投入人数生产加工排序看板加工组别：计划产量组长：预计工时加工序123456789实际产量产成品料号名称规格需 求合 计库 存数 量在 途数 量安 全库存量净需求数 量产量原料需求数量制表日期：年月日制表人：年月原料需求表产品名称计划产量日期计划计划计划计划剩余工时月日~日设备工数统计表制表日期：年月日日~日周一周二周三周四周五周六周日日~日日~日日~日日~日日~日日~日设备名称：数量：台工时数合计计划计划计划计划计划产品名称计划产量设备工时产量日期人工时设备稼动率年月工数计划表制表人：审核：核准：制表日期：年月日日~日第一周第二周第三周第四周第五周日~日日~日日~日日~日人工时差异计划产量计划产量设备工时设备工时人工时人工时合计设备总工时总人工时生产部门生产组别设备群别三个月需求预测和每月需求预测主生产排程(MPS)依月别预测决定各车种日均产量指示各工程各类物资生产预定量月生产计划经销商的每旬订购与每日的变动从供应商的平稳化取出各组件决定装配顺序排程凭看板进行引导每日的生产指示指示各制品的当日生产数量弹性的机器缩短生产准备期生产平稳化月别的适应日别的适应及时生产(只生产能销售数量的物品)年度生产计划三个月生产计划当月度生产计划决定当年可生产及销售的数量建议车型和其生产数量决定生产计划细节每日生产排程决定1-各车种每日的生产数量2-各车种的各车型每日平均生产数量资料提供给供应尚型式ＡＢＣＤＥ每月需求10000台8000400036002000每日平均生产数量500台400200180100制程周期480分x3班1360台=1.06分／台20个工作天每旬订单1-旬订单在该旬前７天送达销售公司2-经销商须估计标准规格车辆的库存需求每日订单1-日订单在该装配完成前4天送达销售公司2-经销商须清楚地载明客户的各项需求规格经销商的每旬订单经销商的每日订单经销商丰田销售公司丰田汽车公司销售公司每旬订单汇总1-依据每旬订单修订平稳化生产计划2-依据修订后生产计划调整每日排程与数量销售公司每日订单汇总1-根据每日订单汇总修正旬订单以从事生产2-根据每日订单汇总制定装配线生产排程3-生产排程须在装配完成前２天送制造工厂1-将每日订单按车种、车型、引擎、颜色等分类于装配完成前３天传送汽车公司制造部门1-依据每旬订单修订每月的销售预测丰田汽车制造工厂汽车公司修订平稳化生产计划1-依据修订后平稳化生产计划调整生产作业准备汽车公司每日生产排程1-依据每日生产排程进行生产作业2-依据每日生产排程以平稳地速度取用所需的零组件日期流程213011011202131110上旬中旬下旬10月9月11月对10月上旬的订购日对10月中旬的订购日对10月下旬的订购日对11月上旬的订购日对11月中旬的订购日时间流程装配完成日汽车公司给生产工厂排程通知销售公司给汽车公司每日生产的产品