第4讲仓储与库存管理

第四篇名人一言堂在供应链管理中，库存管理模式的优化，将成为制约供应链性能的关键环节。——赵林度80/20法则按事情的重要程度编排行事优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础上。这个原理的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而非重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少量因子即能控制全局。管理学原理80/20法则80/20法则用于库存管理：大约80%的存货仅仅占据所有销售额的20%。管理学原理仓储与库存管理•1.仓储的基本含义仓储就是通过仓库对商品与物品进行储存与保管的行为。“仓”即仓库，为存放、保管、储存物品的建筑物和场地的总称，可以是房屋建筑、洞穴、大型容器或特定的场地等，具有存放和保护物品的功能。物流讲堂仓储与库存管理•1.仓储的基本含义仓储就是通过仓库对商品与物品进行储存与保管的行为。“储”即储存、储备，表示收存以备使用，具有收存、保管、交付使用的意思。物流讲堂仓储与库存管理•2.仓储的基本经济功能仓储的基本经济功能主要包含4个方面：(1)整合(2)分类和交叉站台(3)加工／延期(4)堆存物流讲堂仓储与库存管理•3.库存管理的定义库存管理可定义为：根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货。物流讲堂仓储与库存管理•4.库存管理面临的难题(1)分支结构多仓库的库存管理(2)库存的盘点管理(3)库存的借出和归还管理物流讲堂仓储与库存管理•4.库存管理面临的难题(4)库存样品管理(5)库存占用资金管理(6)准时采购管理(7)JIT库存管理物流讲堂仓储与库存管理•4.库存管理面临的难题(4)库存样品管理(5)库存占用资金管理(6)准时采购管理(7)JIT库存管理物流讲堂仓储与库存管理物流讲堂•5.库存管理的发展趋势降低其成本。库存管理向信息化、网络化和高度集成化的方向发展。ERP和进销存软件不断被企业主所采用，成为企业信息化的一个重要趋势。案例分析案例4-1•汽车制造工业对物流供应有着相当高的要求，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。•居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，因而让难度已经颇高的汽车制造物流，更增添其复杂性。BMW物流的“葵花宝典”•1.1在订单方面，BMW已在挖掘“当日需要量”潜力•在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。1.在订单方面•1.2针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：(1)一为根据生产步骤所需提出订单;由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送。1.在订单方面(2)另一种为视当日需要量提出需求;只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供货商处取货，把这些货物储放在转运点，隔天就送抵BMW组装工厂。1.在订单方面过去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。1.在订单方面为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，因此导致供货商送货频率的提高。2.在仓储方面基本上前置运送与仓储设备成本是互相抵触的，因为为了降低仓储成本而减少仓储设备，会造成运送频率及其成本的提高。2.在仓储方面为降低前置运送成本，尽量一次满载，囤积存货，势必造成仓储成本的提高。因此，两者间取得平衡，降低整体成本，达到最佳化的策略势在必行。2.在仓储方面大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公司把货物集中到统一的转运站，然后由此再配送到各所需工厂，这样可以有效地安排取货路径，降低前置运送所需成本。2.在仓储方面同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次系统，使其产生互动影响，着眼点不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。2.在仓储方面BMW公司把其供应链上的合作伙伴(如运输公司等)，纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的意义所在。3.在供应链方面在此基础上，他们建立成本方程式，并且其中亦考虑到不同取货方式。这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考虑因素为对供货商成本最低化之送货频率、其它与实务有关的不同附随条件，例如尽可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。3.在供应链方面如果同一货运公司替多个BMW工厂送货，则必须安排送货先后次序，以达成本最佳化。此外，运送货量最好一星期内平均分配，让运输工具及仓储达到最高使用率，不致影响等待进货时间。3.在供应链方面在BMW的案例中，其它部分也具有最佳化潜能，例如供货商的处理程序及成本，更进一步的是考虑供货商的制造及库存状况。如此，可以降低整个价值创造链上的库存成本，这也是整个物流供应链里，增强竞争力的最佳利器。3.在供应链方面仓库是物流的一个中心环节，是物流网络中的结点，也是许多货运站、货运中转站中不可缺少的重要组成部分。在货物运输（配送）网络中也是一种典型的结点类型。仓库是物流活动不可缺少的基地。仓储子系统的设计目标是，确保物流安全和生产销售需要、减少物流费用。物流知识小课堂•德国BMW公司是怎样来降低库存成本的？思考题案例11-2案例分析案例分析案例4-3美的作为前三甲的空调制造企业，近来在供应链这条维系着空调企业的生死线上，频频出招。其中最主要的就是启动“供应商管理库存”（VMI）和“管理经销商库存”。至此，美的的“业务链条前移”策略浮出水面一角。美的简介这是美的继2000年成立了完全市场化的第三方专业物流公司之后，在内部开展的一次新的物流运动。美的简介在家电企业——美的中流传着这么一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态。美的也一直在追求最大限度的零库存。1.美的的零库存实践•1.1美的VMI的实施库存一般有分公司库存、在途库存、经销商库存等几种，如何提高库存管理的准确率，是美的一直努力解决的问题。自2002销售年度开始，美的开始导入供应商管理库存（VMI）。1.美的的零库存实践•1.1美的VMI的实施美的作为供应链里面的“链主”，如何在自身与供应商之间处理好库存管理显得非常重要。1.美的的零库存实践•1.2美的实施VMI的优势目前，美的各种型号产品的零配件加起来一共有三万多种，居于美的产业链上游且较为稳定的供应商共有300多家。美的只有15％的供应商距离较远。在这个现有的供应链之上，美的实现VMI具有明显的优势。1.美的的零库存实践•1.3美的VMI的具体实施聚集在美的顺德制造基地周围的供应商，在库存管理的问题上比较简单，关键剩下的15％的远程供应商。1.美的的零库存实践•1.3美的VMI的具体实施美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离超过3天以上车成程的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区，并把零配件放到片区里面储备。1.美的的零库存实践•1.3美的VMI的具体实施在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。1.美的的零库存实践•1.4美的实施VMI的效果美的国内营销本部物流部部长陈军介绍说，美的导入供应商管理库存之后，零库存这一目标已有实现的态势。他认为，实现零库存就是最大限度地逼近零库存。而且，对于零库存的理解也有必要澄清：有去向的货叫订单而不叫库存。1.美的的零库存实践•1.4美的实施VMI的效果实施“供应商管理库存”之后，美的的零部件库存也由原来平均的5天至7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。1.美的的零库存实践•1.5美的的零库存实践由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。1.美的的零库存实践•1.5美的的零库存实践通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。作为供应链，链主（核心企业）的角色要强势一些，这样才能有凝聚力，带动上下游相关产业的发展。在整个供应链上，零库存应尽量减少，适度的库存是不可缺少的。1.美的的零库存实践•2.1美的的供应链状况美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。2.延伸供应链，消除链库存•2.2美的的物流管理采取的措施美的空调处于领先的市场地位，竞争对手既有跨国巨人，又有本土企业，虽然营运规模庞大，但竞争中仍必须保持高度的灵活性。陈先生介绍，目前美的的物流管理主要采取了以下措施：2.延伸供应链，消除链库存•2.2美的的物流管理采取的措施(1)优化仓储网络，对全国的仓储网络进行重新定位。目前美的在芜湖和顺德有两个制造基地，分别辐射华东和华南两个主要家电市场。由于市场规模不断扩大，需要对仓储网络重新进行定位。目前，美的原来的63个仓库网点减少为一半。2.延伸供应链，消除链库存•2.2美的的物流管理采取的措施(2)仓储网点过于分散到相对集中。由于需求源太多，层层上报往往导致数据的失真。集中仓储网点之后，相对集中的需求源就可以共用一个仓库。(3)商流和物流分离以后，传统仓储中配送中心的职能也开始转化。2.延伸供应链，消除链库存•2.2美的的物流管理采取的措施(4)配送重心职能的转化带来管理重心的转移，物流管理重心逐步下移。(5)重点产品如空调，不论市场分析如何详细，始终会有偏差。只要背的是订单而不是存货，那么就不能把货放在制造基地的上，不能把货放在较远的地方。2.延伸供应链，消除链库存•2.3美的前端销售体系的管理陈军先生认为，光对业务链后端的供应体系进行优化是远远不够的，美的还必须加紧对前端销售体系的管理渗透。2.延伸供应链，消除链库存•2.3美的前端销售体系的管理在空调、风扇这样季节性强的行业，断货或者压货也是经常的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”，光是调来调去就是一笔巨大的开支。2.延伸供应链，消除链库存•2.4美的供应链特点美的不仅强化了内部管理，而且建立了一条由空调销售公司、经销商、零售商、网点、服务商组成的通畅、协调的市场营销信息链。使信息技术由以ERP为标志的内部管理应用提升到了以营销链、供应链为主体的外部客户、供应商的业务协同。2.延伸供应链，消除链库存•2.5美的的“新物流运动”目前美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率再提高1.5到2次。目前美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于十次的韩国厂商。2.延伸供应链，消除链库存•2.5美的的“新物流运动”业内人士预计，入世后家电业的决战在物流。在美的一系列“润物细无声”的动作中，创造出令人侧目的一个又一个亮点。预料，美的的这些“新物流运动”，将造就一个新的利润增长点。2.延伸供应链，消除链库存•VMI全称VendorManagedInventory，即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。物流知识小课堂•VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。物流知识小课堂•1.美的如何控制库存？•2.美的的物流管理主要采取了哪些措施保持高度的灵活性？思考题案例11-4案例分析案例11-5案例分析THEEND