第5章供应链环境下的库存管理

1第5章供应链环境下的库存管理InventoryManagementundertheSupplyChainManagement内容：•5.1库存管理概述•5.2VMI•5.3JMI•5.4CPFR5.1库存管理概述•5.1.1库存的概念•1.库存的定义•库存是指一切暂时闲置的、用于未来目的的、有经济价值的资源。•如:–生产制造企业的原材料、半成品、在制品、成品、备件、低值易耗品等等–商品流通企业的用于销售的商品以及用于管理的低值易耗品2.库存的作用•避免缺货、缩短供货周期•通过库存吸收季节型需求波动，使生产过程均衡、平稳•分摊订货费用•防止短缺•通过工序间在制品库存维持生产过程的连续型，防止生产的中断•库存还有“居奇”的作用，低价时购进，高价时售出5.1.2传统库存管理的方法•1.基本概念•（1）平均库存量•（2）安全库存量•（3）订货点与订货批量•（4）订货提前期•（5）定量订货法•（6）定期订货法•（7）订货费用•（8）保管费用（1）平均库存量•平均库存量是指一个库存的平均数，是存货模式的重要概念，由于进货次数和出库量不同，分为以下两种情况：–一次进货，每次等量出库–多次等量进货，依次等量使用1、一次进货，每次等量出库•假如某公司年初对某种商品有库存15000件，到年底出完（库存为零）。•设每次等量出库，即每日耗量相等，这样实际库存量是阶梯形下降。我们可将阶梯形拆线化为近似直线进行分析，于是库存量近似为如图的一条直线，直线下的三角展面积就是全年的库存量。所以每月平均库存量为：•1/2×（12×15000/12）＝7500件。•即平均库存量是进货量的一半。2、多次等量进货，依次等量使用•如某公司每季度进货10000件，到季度末用完、也就是进货后库存量保持为10000件，以后逐次等量出库，库存量从10000件逐步下降，到库存量为零时又有一批货入库，于是库存又增加到10000件，所以实际库存量是呈阶梯形下降，多次性上升。•我们也将阶梯形折线化为近似直线进行分析，如图所示。同样平均月库存量是每季进货量的一半。2.传统的库存补货策略•库存控制要解决三个问题：–确定库存检查周期–确定订货量–确定订货点（何时订货）•最基本的库存控制系统有四种：–连续性检查的固定订货量、固定订货点控制系统，即（Q,R）策略–连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R,S）策略–周期性检查策略，即（t,S）策略–综合库存策略，即（t,R,S）策略（1）连续性检查的固定订货量、固定订货点策略（（Q，R）策略）•其基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降到订货点水平R时，即发出订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。2.传统的库存补货策略库存量Q订货量QR订货点水平时间LT订货提前期（Q,R）策略•要发现现有库存量是否达到订货点R，必须随时检查库存量，这就增加了管理工作量，但它使库存量得到严密的控制。因此，适用于价值较高的重要物资的库存控制。•为了减少管理工作量，可采用双仓系统（Two-binSystem）。所谓双仓系统使将同一物资分放两仓（或两个容器），其中一仓使用完之后，库存控制系统发出订货，在发出订货后，就开始使用另一仓的物资，直到下一批订单到货，再将物资按两仓存放。•其基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降到订货点水平R时，即发出订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，如果检查时库存量为I，则订货量为（S–I）。（2）连续性检查的固定订货点、最大库存策略（（R，S）策略）2.传统的库存补货策略•其基本思想是：每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为（S-I）。（3）周期性检查策略（（t，S）策略）2.传统的库存补货策略最大库存量StttBI2I1LTLTS-I2S-I1A周期性检查策略•该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量，适用于一些不很重要的或使用量不大的物资。•该策略不需要随时检查库存量，到了固定的间隔期，各种不同的物资可以同时订货，简化了管理，节省了订货费用。•缺点是不论库存水平I降得多还是少，都要按期发出订货。（4）综合库存策略（简称（t，R，S）策略）•(t,R,S)策略是策略（t,S）和策略（R,S）的综合。•这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。•订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。•例如，当经过固定的检查时期到达A点时，此时库存已降低到订货点水平线R之下，因而应发出一次订货，订货量等于最大库存量S与当时的库存量I1的差（S-I1）。经过一定的订货提前期后在B点订货到达，库存补充到C点，在第二个检查期到来时，此时库存位置在D，比订货点水平位置线高，无须订货。第三个检查期到来时，库存点在E，等于订货点，又发出一次订货，订货量为(S-I3),如此，周期进行下去，实现周期性库存补给。最大库存S综合库存策略tI2LTtLTtI1EAS-I3S-I1I3库存量订货点R时间BCD5.1.3供应链环境下的库存问题一、传统库存控制的特点与局限性（一）特点–单个企业的库存管理–单级库存管理–以单纯降低库存成本为主要目标–由使用者管理库存（二）局限性•没有供应链的整体观念库存管理思想落后•对用户服务的理解与定义不恰当•不完整的交货状态数据•低效率的信息传递系统•库存控制策略简单化•缺乏合作与协调性•生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响（一）需求放大现象•当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。二、供应链中的需求变异放大与库存实际需求与订货的差异批量订货量销售量（二）需求变异加速放大的原因1.需求预测修正2.订货批量决策3.价格波动4.短缺博弈（一）供应链中的不确定性1.供应链的不确定性的表现形式2.供应链的不确定性的来源3.供应链的不确定性的原因三、供应链中的不确定性与库存1、供应链的不确定性的表现形式•衔接不确定性（uncertaintyofinterface）–企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上。–为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。•运作不确定性（uncertaintyofoperation）–系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。–为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。2、供应链的不确定性的来源•供应商的不确定性–表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。•生产者不确定性–主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。•顾客不确定性–顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。（二）供应链的不确定性与库存的关系1.衔接不确定性对库存的影响主要表现在合作性上2.运作不确定性对库存的影响组织内部缺乏有效的控制机制1、衔接不确定性对库存的影响•传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象。•为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。•通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。2、运作不确定性对库存的影响•传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。•当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加。•通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响。传统的销售模式工厂销售商销售商顾客顾客5.2联合库存管理（JMI）有地区分销中心的销售模式工厂地区分销中心销售商销售商顾客顾客分销中心起到联合库存管理的功能，它既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽。5.2联合库存管理（JMI）•5.2.1联合库存的概念•JointManagedInventory，JMI•指供应商与制造商联合起来共同组建原材料联合库存，制造商与销售商联合起来共同组建产销联合库存。•联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，是解决供应链系统中由于各节点企业的独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。传统供应链库存管理模型原材料库存成品库存制造商半成品库存分销商分销商库存供应商供应商库存从供应商、制造商到分销商，各节点企业都有自己独立的库存，增加了整个链条的库存总费用，不利于物流的协调一致，易产生需求放大效应。产销联合库存(产品协管中心)分销商基于协调中心联合库存管理的模型制造商半成品库存供应商原材料联合库存(原料协调管理中心)供应商把供应链库存管理集成为上游和下游两个协调管理中心，使供需双方信息共享，提高运行的稳定性。威特布莱德啤酒公司的联合库存管理（JMI）随着市场需求的不断变化，威特布莱德公司必须实行产品组合多样化。为了缓解业务压力和降低库存持有量，该公司与其主要的饮料供应商订立了联合库存管理协议（JMI）威特布莱信息管理平台RDI销售中心商品持有量每日更新数据供应商5.2.2JMI的优点•为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。•减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。•库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。•为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。•进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。1.建立供需协调的管理机制•建立共同合作目标•建立联合库存的协调控制方法•建立一种信息沟通的渠道或系统•建立利益的分配、激励机制5.2.3JMI的实施策略供应商与分销商的协调管理机制制造商市场战略分销商市场战略产品定位价格数量品种便利性服务共同问题识别产品范围定价促销服务市场定位产品分类交易方式目标细分顾客特征定价供需协调管理活动（联合库存管理）制造商目标销售量销售利润品牌信誉服务分销商目标顾客购买总量频率利润商店信誉服务收入的相互增长盈利能力用户满意2.发挥两种资源计划系统的作用•原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII•在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。•在供应链系统中，应该把两种资源计划系统很好地结合起来。3.建立快速响应系统•快速响应系统（QR）是一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。•快速响应系统需要供需双方的密切合作，协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。4.发挥第三方物流系统的作用•第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。•面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。第三方物流系统在供应链中的作用协调信息供应方物流信息协调库存中心第三方物流系统交易规则需求方协调信息物流信息5.3供应商管理库存（VMI）•5.3.1供应商管理库存的概念•VendorManagedInventory，VMI，供应商管理库存。是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。Vendor，卖主，