第8章库存管理与库存控制

生产运作第8章库存管理与库存控制•教学目的：–了解企业库存的概念及其分类；–了解库存的作用及带来的问题；–了解独立需求库存的控制机制；–掌握常用的3种经济批量模型原理、使用条件与应用。生产运作第8章库存管理与库存控制8.1库存管理8.2独立需求的库存控制8.3专题研讨8.4案例研究结束引例生产运作引例•某公司一年一度的年末总结会在位于某风景区的宾馆召开，参加会议的有生产、采购、销售、物流、设计及财务等部门的主管领导。会议有多项议题，其中的大多数进行得比较顺利，但在本年度缺货统计和库存控制的议题上引发了争议。•采购主管发言：“为了避免缺货或库存短缺，建议在明年年初实施所有项目需求物料的采购方案，所有物料尽快到位入库。”•生产主管马上提出反驳意见，他强调自己的观点：“库存是万恶之源！”。随后他分别征求了其他部门主管的意见。•物流主管表态：“如果我们实施此方案，就需要新建或租用一大型的仓库来存储这些物料，目前难以做到。”•财务主管认为这需要增加一大笔流动资金，从目前资金的使用情况来看还有很大的缺口。•生产主管又问销售主管能否给出下一年度的准确预测，答案是否定的。•生产主管将最后一个问题抛向设计主管，“明年对产品设计不作任何改变，可以吗？”设计主管说：“那是不太现实的。”•最后，大家都认可了生产主管的观点：“库存的确是万恶之源！”Return生产运作8.1库存管理8.1.1库存的基本概念8.1.2库存利弊分析8.1.3库存管理策略Return生产运作8.1.1库存的基本概念•具有经济价值的任何物品的停滞或储藏•库存的类型：•按所处状态–原材料（供应商、企业原材料库）–在制品（处于加工或装配过程中）P215图9.1–成品及可销售的半成品（成品库、配送中心、经销商）•按作用分周转库存：两次采购之间形成的库存安全库存：应付可能发生的不测变化而设置的库存调节库存：调节供需的不均衡而设置的库存在途库存：处于运输状态或停放在两个部门之间的库存•按需求特性独立需求：对某种物品的需求与其他种类的物品无关相关需求：与其它需求有内在相关性的需求Return生产运作8.1.2库存利弊分析•库存存在的利弊•利处：–改善服务质量，预防不确定性的需求变动–节省订货费用–节省作业交换费用–提高人员与设备的利用率•弊端：–占用资金–产生库存成本–掩盖管理问题P217图9.2Return生产运作质量不一致工作绩效差送货延误计划不合理停工设备故障在制品丢失库存水平(a)管理问题被高库存水平所掩盖质量不一致工作绩效差送货延误计划不合理停工设备故障在制品丢失库存水平(b)降低库存水平，暴露管理问题生产运作8.1.3库存管理策略•降低库存的方法–周转库存：减小批量–安全库存：订货期量与需求期量接近–调节库存：尽量“拉平”需求波动–在途库存：缩短生产与配送周期•应用ABC分类法•典型企业降库存的办法P218、P219的运作实例Return年平均库存额年销售额库存周转次数月平均库存额年平均库存额月末库存额月初库存额月平均库存额122•确定评价或考核指标–平均库存值–可供应时间–库存周转次数生产运作应用ABC分类法•ABC分类的基本思想–意大利经济学家Pateto的“关键的少数与次要的多数82原则”•ABC分类法的实施–第一步，列出所有的物资及其全年的使用量（预测值），确定使用费用（金额）。–第二步，按使用费用的大小重新排序，计算累计年使用费用和累计百分比，确定ABC的物资。•ABC分类的运用–A类物资，严格控制采购及存量；–B类物资，正常控制；–C类物资，简单控制。Return生产运作Return生产运作Return生产运作沃尔玛的VMI•沃尔玛实施供应商管理的库存(vendormanagedinventory，VMI)，把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由供应商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制，在流通中心保管的商品所有权属于供应商。供应商对销售点(pointofsales，POS)信息和预先发货通知(advancedshipmentnotice，ASN)信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，决定什么时间，把什么商品，以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频次小批量进行库存补充。供应商不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应商的商品促销计划和商品生产计划，以较低价格进货。生产运作以信息代替库存•企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存”，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。怎样才能做到“零库存”？专家告诉我们，实现“零库存”，将以打造一个信息密集型企业为代价。•零库存被很多“新经济”公司作为战胜传统企业的法宝，宣称通过网上在线订单、即时配送等手段做到库存的降低和库存成本的节约，从而取得战胜其他企业的竞争优势。•海尔公司通过所谓的“信息增值”机制，实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离。通过电子商务采购平台和订制平台与供应商和销售终端建立起紧密的、以互联网为基础结构的动态企业联盟，实现企业和供应商、消费者的互动沟通。在业务流程再造的基础上，形成“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，包括企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统以及客户服务响应(callcenter)系统，形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的集成。•Dell公司推行所谓的“黄金三原则”——摒弃库存，与客户结盟，坚持直销，提出了“以信息代替存货”的核心理念，与供应商实现精准迅速的信息交互，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离，以谋求库存的不断减少。•而三洋能源公司则采用了“以信息化流通代替传统运作模式”的做法，利用互联网技术全面监控下游客户每日的进、销、存情况，及时进行补货，上游的供应商则及时掌握企业原料的库存情况，及时补充，实现企业对产品、原材料等的电子化、网络化采购，保持存货量在最低水平。•无论是海尔公司的“信息增值”还是Dell公司的“以信息代替存货”，它们成功的业务实践都清楚地表明，信息在现代企业运营中扮演着基本而重要的角色，优秀信息机制的建立和利用是实现“零库存”的核心所在。Return生产运作8.2独立需求的库存控制8.2.1独立需求库存的控制机制8.2.2独立需求库存的基本模型8.2.3独立需求库存的其他模型Return生产运作8.2.1独立需求库存的控制机制随机的独立需求库存补充监视库存状态实时监视定期监视生产运作实时监视，定点控制，Q系统固定订货量生产运作特点：定量不定期订货周期L缓冲库存B再订货点（ROP）定量控制法Q系统库存量drLB生产运作定期控制,P系统生产运作特点：定期不定量交货时滞库存检查时刻定期控制法时间订货量订货量订货量P系统储存的指标水平T订货量生产运作Q系统与P系统的差异Q系统P系统连续监测库存状态连续盘点定期监测库存状态定期盘点缺货风险较小缺货风险较大较低的安全库存较高的安全库存定量不定期定期不定量生产运作P系统单箱系统Q系统两箱系统箱子的容量即储存指标水平订单订货点Return生产运作8.2.2独立需求库存的基本模型Q*库存维持费用订货费用生产运作8.2.2独立需求库存的基本模型ReturnHDSQ2*SDHN2NTRQ*：最佳订货批量（EOQ）N：年订货次数T：订货间隔模型约束条件P223模型应用实例P225生产运作8.2.3独立需求库存的其他模型•经济生产批量模型P226tpQpdp-dImax时间库存量p21*DSQH(d/p)生产运作8.2.3独立需求库存的其他模型•价格折扣模型P227Returnp1p2p3采购费用采购量Q1Q2Q3QQ+ΔQp1P2采购费用采购量(a)单式折扣(b)复式折扣Q1Q2采购量费用生产运作8.3专题研讨•企业都试图降低库存，如何降低库存？•降低库存对企业、供应商和顾客分别有哪些影响？•标准的EOQ和经济生产批量模型的差异在哪里？•EOQ模型的假设是什么？这些苛刻的条件是否会影响在生产实际中的应用？Return生产运作8.4案例研究•案例一：南方塑胶厂的库存管理–这是一个接近企业实际业务的情形，完成此案例可以提高学生处理企业复杂事物的能力。•案例二：北京空调批发公司的库存管理–这是一个进销存环境下的库存管理问题。Return