第9章供应链管理环境下的库存控制

第9章供应链管理环境下的库存控制第1节库存管理的基本原理和方法第2节供应链管理环境下的库存问题第3节供应商管理库存（VMI）第4节联合库存管理第5节供应链多级库存控制本章内容：第1节库存管理的基本原理和方法库存是指暂时闲置的用于将来目的的资源.如:原材料、半成品、成品、机器、人才、技术等库存库存属于闲置的资源，不但不会创造价值，反而还会因占用资源而增加企业的成本，本身是一种浪费。库存不可避免，因为不具备彻底消除库存的条件，所以有又要求保持合理水平的库存，以保证生产的正常进行库存的两重性从理论上讲从实际上讲库存的分类根据资源需求的重复程度来分：单周期库存和多周期库存单周期库存：库存物品不能重复订货或者说一次性订货问题多周期库存：库存物品可以重复订货单周期需求：需求是偶发性或物品生命周期短。多周期需求：在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充。多周期需求独立需求相关需求（非独立需求）库存管理主要商讨的是多周期库存。根据库存的功能来分：1、周转性库存：为补充生产或销售过程中已消耗完或销售完的物资而设定的库存，以便满足一定条件下的物资需求，保证生产的连续进行。2、在途库存：处于运输过程中的库存。3、安全库存：为应对未来物资供应不确定性引起的意外中断或需求突然放大引起的库存不足等起缓冲作用保持的库存。4、季节性库存：某些物资的供应或产品的销售具有明显的季节性，为了保证生产和销售的正常进行，需要一定数量的季节性库存。5、预期库存：为迎接一个高峰销售季节、一次市场营销推进计划或一次工厂停产期而预先建立起来的库存。平衡客户资源◊顾客需求难以预测◊产品寿命周期不断缩短◊市场上不断出现新的竞争性产品快速满足顾客的订货需求，避免遭受损失库存的功能供应数量和质量、供应商的成本、交货时间等不确定性库存具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足客户订货需求的作用。平衡生产资源平衡运输资源运输企业提供的规模经济鼓励企业运输大量产品，因而持有大量库存。实际上，许多承运人通过向托运人提供各种折扣来鼓励大量运输库存费用的构成1、订货费c02、保管费c13、缺货费c24、补货费C35、进货费C46、购买费C51、订货费c0含义：订货过程中发生的全部费用。包括差旅费,订货手续费,通讯费,招待费以及订货人员有关费用。特点：每一次订货中订货费与订货量的多少无关。若干次订货的总订货费与订货次数有关。C0=n*c0(c0:元/次)2、保管费c1（1）含义：保管费，是指在保管程中为物资储存所花费的全部费用，（2）构成：a.入、出库时的装卸搬运堆码检验费用；b.保管用具用料费用；c.仓库房租水电费；d.保管人员有关费用；e.保管过程中的货损货差；f.保管物资资金的银行利息等。2、保管费c1（3）特点保管费用与被保管物资的数量的多少和保管时间的长短有关。被保管的物资的数量越多，保管的时间越长，所承担的保管费用也就越高。3、缺货费c2(1)定义所谓缺货，就是当用户来买货时，仓库没有现货供应，就叫缺货。缺货，会造成缺货损失，也就是缺货费用。缺货费用，对不同的对象是不同的。对仓库来说，轻则丧失了销售机会，因而丧失了销售赢利的机会，重则误了合同，遭受罚款，更重则失去了用户，失去竞争能力，从而失去市场。对用户来说，轻则多花些差旅费到别处去买，重则停工待料，更重则停产改产。4、补货费c3（1）定义所谓补货，就是当用户来买货时，仓库没有现货供应，但不丧失销售机会，而是要求用户仍然在这里订上货，答应马上进货，待进货后，马上补货给用户。为了实现补货，往往发生补货费用。例如为了吸引顾客，需要花费招待费、感情费、回扣费，或是优惠服务、优惠价格等所花费的费用。5、购买费c4购买费，即物资的原价。6、进货费c6所谓进货费,就是进货途中的全部费用，即运杂费。包括：运费、包装费、装卸费、租赁费、延时费、货损货差等。传统库存控制要解决的问题1）如何优化库存成本？2）如何平衡生产与销售计划，满足交货要求？3）怎样避免需求损失和利润损失？4）怎样避免浪费，避免不必要的库存？▲库存控制需要重点解决1、什么时候订货?（订货点、检查周期）2、每次订货要订多少?（订货量）3、采用哪种订货的方法?库存控制的基本策略与方法（一）ABC库存分类管理法1、原理：由于各种库存物品的需求量和单价各不相同，其年耗用金额也各不相同。那些年耗用金额较大的库存物品，由于其占压企业的资金较大，对企业经营的影响也较大，因此需要进行特别的重视和管理。定义ABC库存分类管理法是指将库存物品按品种和占用资金的多少，分为特别重要的库存(A类)、一般重要的库存(B类)和不重要的库存(C类)三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制A类：数量占库存物资总数的10%、金额占库存总金额的70%左右的物资B类：数量占库存物资总数的20%、金额占库存总金额的20%左右的物资C类：数量占库存物资总数的70%、金额占库存总金额的10%左右的物资A类物品管理方法按照需求、小批量、多批次的采购入库，最好能做到准时制管理，能够提高资金周转率，能够使库存保持最优的有效期，能够降低仓储管理费用，能够及时获得降价的收益；当然季节储备和涨价前的储备也是不可避免的。按照看板定单、小批量、多批次的发货，最好能做到准时制出库，避免物品长时间储存在生产线或客户手中，造成积压损耗，造成虚假需求和超限额库存，不利于均衡生产和经营。B类物品管理方法采用定量订货方法，前置期时间较长；每周要进行盘点和检查。中量采购。C类物品管理方法1、品种数量巨大，消耗金额比重十分小，不应投入过多的管理力量，集中力量管理A类物品。2、大量采购，获得价格上的优惠。由于所消耗金额非常小，即使多储备，也不会增加太多金额。3、简化库存管理。如果还像A类物品那样管理，成本效益将十分不合算，还会影响A类物品的管理。4、可以多储备一些关键物料，少报警，避免发生缺货现象。每月循环盘点一遍。5、对于积压物品和不能发生作用的物料，应该每周向公司决策层通报，及时清理出仓库。2、ABC库存分类法的实施步骤第一，先计算每种库存物资在一定期间，例如一年内的供应金额，用单价乘以供应物资的数量。第二，按供应金额的大小排序，排出其品种序列。第三，按供应金额大小的品种序列计算供应额的累计百分比并绘ABC分析图。3、ABC库存管理准则级别项目ABC控制程度严格一般简单库存量计算依模型详细计算一般计算简单计算或不计算进出记录详细记录一般记录简单记录存货检查频度密集一般很低安全库存量低较大大量（二）订货点法●连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q,R）策略对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出订货，每次订货量保持不变，都为固定值Q。该策略用于需求量大，缺货成本较高、需求波动性很大的情形。库存量时间订货量Q订货点R发出订货订货到达提前期–订货点R和订货批量Q固定不变；–连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存；–关键是要确定订货批量Q、订货点R●连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R,S）策略随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开时订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S,若发出订单时库存量为I,则订S-I有可能刚好在R点，有可能低于R点，所以订货量不是固定的即最大库存水平不变策略，也属于连续检查型（t=0）时间RSS库存量LLSQ1Q2即定期检查库存策略，每隔一段时间（t）检查一次库存，检查周期即订货周期t和最大库存量S是固定不变的，而订货点和订货量是变化的时间TLTTLLQ3Q2Q1库存量SSSB1B2B3●周期性检查策略，即（t,S）策略安全库存综合库存策略，即（t,R,S）策略此策略是（R，S）策略和（t，S）策略的综合，又称为综合库存策略。这种补给策略有一个固定的检查周期t,最大库存量S，固定订货点R，当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量.时间RSS库存量LLSQ1Q2TT经济订购批量——订购费用和储存费用总费用最低的一次订购数量。经济订购批量EOQ：单级库存管理--单仓库库存：某种产品的需求保持不变，仓库向供应商订货，供应商有无限数量的产品。模型假设条件：需求量保持不变，每年为A单位产品；每次订货量固定，即仓库每次订货Q单位；每次订购的固定订货成本为B；单位产品价格为P，其每年保管成本为产品单价的h%；提前期为0；发出订单到收到货物没有时间间隔。初始库存为0；计划期很长（无限长）--需求长期保持不变。（三）经济订货批量法经济订货批量（EconomicOrderQuanity）的标准公式：UCDC2EOQi0EOQ-----经济订货批量，C0-----每次订货发生的费用，Ci-----每年库存成本，D-----每年需求量，单位数，U-----每年单位成本存储费=订货费订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量第2节供应链管理环境下的库存问题一、供应链管理环境下的库存问题（1）缺乏供应链的整体观念（2）对用户服务的理解与定义不恰当（3）不准确的交货状态数据（4）低效率的信息传递系统（5）库存控制策略简单化（6）缺乏合作与协调性（7）产品的生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响一、供应链管理环境下的库存问题（1）缺乏供应链的整体观念（2）对用户服务的理解与定义不恰当（3）不准确的交货状态数据（4）低效率的信息传递系统（5）库存控制策略简单化（6）缺乏合作与协调性（7）产品的生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响(1)没有供应链的整体观念供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。(2)对用户服务的理解与定义不恰当供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。使用最多的评价指标是用户满足率(3)不准确的交货状态数据顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。(4)低效率的信息传递系统在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。(5)库存控制策略简单化许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。(6)缺乏合作与协调性供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。(7)生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具有较高的成本效益。但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视了，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。需求变异加速放大现象当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。二、供应链中的需求变异放大与库存波动时间需求量时间需求量时间需求量时间需求量顾客消费量零售订货量分销商订货