第六章供应链库存管理

第六章供应链库存管理平抑波动，保障供给库存SCM导学案例中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整,实现了在制品零库存的极限。早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度,与周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议,改变了厂内层层设库储备的老办法,从而取消了15个中间仓库。如刹车碲片,过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库,再由总仓库分发到分仓库,再从分仓库到生产现场。现改为直送生产现场,减少了重复劳动,当年就节约流动资金15万元。橡胶厂供应的轮胎过去集中发货,最多时一次发货20车皮,使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发,使轮胎储备从过去的15天降到现在的2天,节约流动资金190万元。轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作,把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板,每当后一道生产线取走一个零件时,信号灯显示为绿色,工人即按节拍进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外,只有一个待加工工件,工序件的在制品基本为零。第一节SCM对库存控制提出的新要求供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用•传统库存控制的特点与局限性–特点•单个企业的库存管理•单级库存管理•以单纯降低库存成本为主要目标•由使用者管理库存一、传统库存经济订货批量决策模型订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量时间库存量库存变化曲线单位产品年存储费用订货费用年需求量2Q经济订货批量计算公式：–局限性•没有供应链的整体观念库存管理思想落后•对用户服务的理解与定义不恰当•不完整的交货状态数据•低效率的信息传递系统•库存控制策略简单化•缺乏合作与协调性•生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响你来解决？！•“该来的不来，不该来的还在进来！”•物料管理有多难？原因在哪？如何应对？•“仓储空间总是不够,怎么办?”•仓储管理中高效的物料收、发、配、送工作怎么做？•如何更好地确保物品先进先出？•“某些物料库存积压，某些物料库存却短缺，客户定单无法完成……•老板还常常要求进一步降低库存，我们根本没有设置安全库存，万一缺货怎么办？”•“成品仓库发货工作繁忙，还经常加班，但向公司要人手，老板总是不同意，怎么办？”•由于市场竞争加剧，越来越多的企业面临客户需求多变、订单提前期短，采购周期长、库存控制困难等问题。库存的争论--管理难题观点1:”库存是不必要的”库存是浪费？“资源的闲置是浪费””零库存”最好?.过高库存带来的问题–1)产品使用有效期缩短;–2)易掩盖实际生产中的问题;–3)资金占用大;–4)库房存放面积增大观点2:”库存必不可少”库存是必要的储备？.过低库存带来的问题1)不能保证生产的连续性;2)生产转换频次增加，作业成本升高;3)服务水平降低;4)因断货而造成市场流失。库存的作用与弊端？库存的积极作用:(1)平衡供需波动影响,实现均衡生产(2)实现规模经济的好处(3)缓冲器作用,消除供需方在空间时间上的差异(4)预防不确定性因素库存的弊端:(1)占用资金(2)增加相关库存成本(3)引发其他管理问题等结论:“库存是必要恶魔”MAXMIN低于最低线补充流入,最高线报警应急备用水需方供应方蓄水池“蓄水池原理”与供需之间的库存调节功能采购人员绩效差资源不平衡准备时间交货延迟质量问题停工计划有误库存水平公司过高的库存容易掩盖日常管理问题2019/10/313库存的教训根据罗兰·贝格与中国连锁经营协会在2003年9月对国内连锁零售3个城市5家连锁零售企业的12家大卖场进行调查结果显示:连锁零售企业商品缺货状况会引发消费者的各种反应，最终导致零售企业的销售损失，48%的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是37％。在美国的连锁零售企业如果购买商品缺货，60.5%的消费者会购买同一类替代品，21.6％的顾客不再购买，14.8％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是17.9％。这意味着中国的超市将比美国的超市损失更多的顾客。美国市场的平均商品缺货率为7.4％，而国内零售商的缺货率在10％左右，和国际水平相比差距大。报告表明中国连锁超市每年因商品的缺货造成830亿元的损失。2019/10/314二、供应链管理下的库存类型•通常库存分为两个基本类型：–批量订货库存：由订货经济规模决定。–安全库存：应付超出预期顾客需求与供应能力变化而保存的额外库存。总成本成本顾客需求变化程度订货提前期及变化顾客服务水平要求安全库存影响因素2019/10/315三、物流网点与库存控制•物流网点控制主要指供应链中制造中心和仓库的位置与大小选择，以及配送决策的选择。•风险分担是供应链管理中的一个重要概念。它表明如果把各地的需求集中起来处理，可以降低需求的变动性。因为当我们把不同地点需求汇集起来，一个顾客的高需求很可能被另一个顾客的低需求抵消。需求变动性的降低使我们能够降低安全库存，从而降低平均库存。2019/10/316•我们把风险分担的评价总结如下：•集中库存降低了系统的安全库存和平均库存。集中型销售系统与分散型销售系统。•变差系数越高，从集中型系统中获益越大。变差系数为标准差除以平均需求，它衡量顾客需求相对变动程度。•从风险分担中获取的收益依赖于某市场需求与另一市场需求的关系。市场需求的正负相关性。2019/10/317•物流网点与库存控制•集中型销售系统与分散型销售系统之比较：•安全库存•服务水平•管理费用•顾客提前期•运输成本集中型分散型工厂仓库顾客2019/10/318•库存的平方根定律解释了如果减少仓库的数量，安全库存量就会在总体上出现惊人的降低。该定律说明了未来仓库设施数量产生的总库存等于未来仓库设施数量与现有仓库设施数量两者相除的平方根与现有总库存的乘积。12nn2X1X现有仓库设施数量未来仓库设施数量现有设施中的总库存未来设施中的总库存2X1X1n2n如果年平均处理25万单位的4个仓库合并为一个仓库，后者只需50万单位的库存即可，前者却需100万单位。理论扩展：平方根定律目标：库存低了，利润高了2019/10/320四、控制策略•定期检查库存和订货批量，及时处理过时品，调整订货批量。•严格管理库存使用速度和安全库存。•利用ABC方法管理库存。•通过减少供货提前期降低安全库存水平。•采取定量分析，合理权衡订货和库存的相关成本。第二节VMI•一、VMI(VendorManagedInventory)管理系统VMI即供应商管理库存是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。VMI的基本思想：一是买方不再拥有库存，只制定服务水平；二是卖方完全控制库存，直到销售完补充库存。其实质：是将库存决策权代理给了供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。背景资料关系：单纯买卖关系，家乐福是雀巢一个重要客户，家乐福决定购买产品和数量。人员：双方都有对应的专属业务人员。系统：内部各有独立的ERP系统，彼此不兼容。时机：家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划；雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。雀巢vs家乐福实施VMI案例实施目标1、雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%；2、家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%；3、家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准；4、家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体的目标。实施步骤阶段一：可行性评估、认可阶段二：方案实施1、评估评估：双方的运作方式与系统在合作上的可行性。具体：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。2、认可认可：高阶主管承诺与团队建立具体：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。3、密切的沟通与系统建立双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。4、同步化系统与自动化流程不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。5、持续性训练与改进回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。系统建置针对数据传输部份，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦所提供的EDI加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部份，则是采取外购产品的方式来建置。雀巢先前有评估过Manugistics和Infule等公司的产品，最后选用Infule的EWR的产品，主因包括一是家乐福推荐，二是法国及其它国家雀巢公司的建议，以及系统可以满足其计划需求等因素所做的决定。具体步骤•1、每日9:30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息至雀巢公司。•2、9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCSERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。•3、10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。•4、10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与品项)后回传至雀巢公司。•5、11:00-11:30雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。二、VMI管理系统的原则（1）合作精神（合作性原则）（2）使双方成本最小（互惠原则）（3）框架协议（目标一致性原则）（4）连续改进原则德记洋行对VMI之需求•1993年8月，德记洋行开始代理发行原版迪士尼家用录影带，并创下单一品项40万支以上的销售成绩。但随着家用录影带市场竞争的白热化，德记渐渐感觉旧有的销售模式已不适用现今复杂而快速发展的市场。•以往生产商在难以掌握市场的情况下大量生产、经销商卖力促销以及零售商店凭经验进货的情形，都造成消费者难以在有购买需求的时候能以合适的价格买到有价值的产品。这些行之已久的传统销售模式，造成产量过剩、存货太多以及缺货来不及补货等现象。德记洋行对VMI之需求而VMI正是解决以上现象的最佳方案。VMI可以用来作为降低库存量、改善库存周转，进而维持库存量的最佳化，而且供应商与批发商分享重要资讯，双方都可以改善需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等。VMI是将由传统通过用户发出的订单进行补货，改变成根据实际的或预测的消费者需求做补货决策。三、传统的库存管理和VMI模式的比较比较项目传统业务模式VMI模式采购订单客户通过采购订单来定购需要的物料和数量。供应商负责订单的投放，客户只提供需求预测和要货申请存货透明度客户只有在有需求的条件下，才将采购订单传送给供应商，不会和供应商共享其需求和存货信息。供应商可以实时地了解客户的库存水平，也可以掌握客户存货的消耗时间，地点和数量。存货补充订单的投放时间和订单批量大小，以及订单的需求时间全部由客户确定，供应商只能被动地接受订单订单的投放时间和订单批量大小由供应商确定，并按照客户需求日期进行补货存货计划客户负责维护库存计划，如存货天数，安全库存等供应商根据双方的协议，确定库存计划。四、VMI的运行模式在VMI系统中，核心企业即可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端。显然，不同情况下，VMI的运作模式都是不相同的，主要有三种情况：供应商-制造商(核)供应商-零售商（核）核心企业（一般为制造商）-分销商（或零售商）。1、供应商——制造商VMI运作模式在这种运作模式中，制造商除了要为核心企业以外，一般还有如下特点：①生产规模比较大，生产比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大；②要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时；③供货频率要求较高，有时