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供应链管理主讲教师：樊奇第六讲供应链库存管理第一节供应链库存管理中的主要问题第二节供应链中的需求变异放大原理与库存波动第三节供应链下的库存管理方法第四节供应链多级库存优化与控制本课重点国外学者从20世纪60年代就开始了对多阶段库存控制的探索，进入20世纪90年代至今，从供应链的角度来研究库存控制，成为供应链研究中的一个热点。研究供应链上的库存管理，就是要研究如何按照需求合理地降低整个供应链上的库存量，获得最优的订货策略，合理配置企业资源，达到最低占用资金和取得最大收益的目的。然而，由于企业竞争的日趋激烈，多元化的市场信息越来越呈现离散化、随机化的趋势，在这种情况下，运用传统的库存控制系统将不能很好的解决库存控制策略的制订问题，因此研究新环境下库存优化控制已成为企业对资源进行控制的一种有效方法。一、传统库存控制方法回顾二、传统库存控制的特点三、传统库存控制的局限第一节供应链库存管理中的主要问题一、传统库存控制方法回顾库存的类型单周期库存(一次性订货问题）多周期库存（反复需要）：独立需求库存（需求数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的）；相关需求库存（需求的数量和需求时间和其他的变量存在一定的相互关系）。库存补给策略连续性检查的固定订货量、固定订货点策略连续性检查的固定订货点、最大库存策略周期性检查策略综合库存策略库存控制模型确定型库存模型：周期性检查模型；连续性检查模型经济订货批量模型（EOQ）模型随机型库存模型单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存二、传统库存控制的特点三、供应链库存管理中的主要问题１.缺少供应链的整体观念供应链的运作问题２.对用户服务的理解不恰当３.不及时提供交货状态数据信息类问题４.低效率的信息传递系统５.库存控制策略简单化供应链的战略与规划问题６.缺乏有效的协调机制７.产品制造过程缺乏灵活性８.忽视不确定性对库存的影响９.库存数量的确定缺乏有效方法1.缺少供应链的整体观念供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。另外,一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标。2.对用户服务的理解不恰当供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。3.不及时提供交货状态数据顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。4.低效率的信息传递系统在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。5.库存控制策略简单化许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。6.缺乏有效的协调机制供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。7.产品制造过程缺乏灵活性现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具有较高的成本效益。但是供应链库存的复杂性常常被忽略，结果所有节省的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。另一方面在供应链的结构设计中,同样需要考虑库存的影响以及网络变化对运作的影响因素，如库存投资、订单的响应时间等等。8.忽视不确定性对库存的影响供应链中存在很多的不确定性因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等很多企业并没有认真研究和跟踪其不确定性因素的来源和影响,错误的估计供应链中物料的流动时间，结果造成有的物料库存增加而有些物料库存不足的现象。9.库存数量的确定缺乏有效方法由于传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从单一的库存角度出发，这种库存管理方法有一定的适应性，但是从供应链整体的角度来看，单一库存管理方法是不够的，也没有办法解决供应链环境下库存控制和优化中存在的问题，因此，供应链环境下的库存问题与传统的库存问题有着许多差异，供应链库存管理主要处理的就是解决供应链上所有库存的优化控制问题。第二节供应链中的需求变异放大原理与库存波动一、需求变异放大原理二、供应链中的不确定性与库存波动一、需求变异放大原理“需求变异放大原理”是美国著名的供应链管理专家HauL.Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。需求变异放大原理实际需求与订货的差异下图为一个销售商实际的销售量和订货量的差异实际的销售量与订货量不同步。在供应链中，每一个供应链的节点企业的信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，即产生信息扭曲的放大。需求变异加速放大的原因1.需求预测修正：需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。它是需求放大的主要原因。2.订货批量决策：订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。订货批量决策加剧了需求放大。3.价格波动：价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(ForwardBuy)”，是由于一些促销手段造成的。商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，从而产生需求放大现象。4.短缺博弈：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。二、供应链中的不确定性与库存波动1、供应链中的不确定性2、供应链的不确定性与库存的关系1、供应链中的不确定性表现形式：①衔接不确定性（UncertaintyofInterface）。企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。②运作不确定性（UncertaintyofOperation）。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。供应链的不确定性的来源供应商的不确定性表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因包括：供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。顾客不确定性顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。供应链的不确定性的原因需求预测水平造成的不确定性。决策信息的可获得性、透明性、可靠性。决策过程的影响，特别是决策人心理的影响2．供应链的不确定性与库存的关系（１）衔接不确定性对库存的影响（２）运作不确定性对库存的影响（１）衔接不确定性对库存的影响传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。（２）运作不确定性对库存的影响传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加。通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响。第三节供应链下的库存管理方法一、供应商管理库存二、联合库存管理三、由第三方物流供应商管理库存四、战略库存控制——工作流管理一、供应商管理库存供应商管理库存(VendorManagedInventory，简称VMI)系统,有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下来管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。1.VMI的基本思想合作精神（合作性原则）使双方成本最小（互惠原则）框架协议（目标一致性原则）连续改进原则2.VMI的特点信息共享,零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止,但是零售商对库存有看管义务,并对库存物品的损伤或损坏负责。3.实施VMI的好处(1)成本缩减VMI缓和了需求的不确定性VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突VMI提高了补货频率，使供需双方都受益VMI将使运输成本减少(2)服务改善VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。VMI可以使产品更新更加方便.4.VMI的实施方法•实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。•库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。•实施步骤：–(1)建立顾客情报信息系统–(2)建立销售网络管理系统–(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议–(4)组织机构的变革(1)建立顾客情报信息系统•要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。•通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。(2)建立销售网络管理系统•供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。•必须：–①保证自己产品条码的可读性和惟一性；–②解决产品分类、编码的标准化问题；–③解决商品存储运输过程中的识别问题。(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议•供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。(4)组织机构的变革•VMI策略改变了供应商的组织模式。•过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。5.供应商管理存货的方式•供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。•供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。•供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。•供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。6.VMI的缺陷•VMI中供应商和零售商协作水平有限•VMI对于企业间的信任要求较高•VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决