第四章库存管理与订货技术

第四章库存管理与订货技术第一节库存的作用与分类一、库存的作用（一）库存的含义库存在《GB/T18354—2001》中定义为处于储存状态的物品。广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。库存分析的目的：1．什么时候订购2．订购量为多少（二）库存的作用1．保持生产运作的独立性2．满足需求的变化3．增强生产计划的柔性4．克服原料交货时间的波动5．利用经济订购量的好处6.储备功能（三）库存的弊端占用大量的流动资金增加了企业的产品成本与管理成本掩盖了企业众多的管理问题（四）库存合理化合理库存量合理库存结构合理库存网络（五）库存控制库存控制是指在保障供应的前提下，使库存物品的数量最合理时所采取的有效措施。确定订货点确定订货量确定库存基准—最低库存量和最高库存量二、库存分类1、经常库存2、安全库存为了防止不确定因素的发生（如供货时间延迟、库存消耗速度突然加快）而设置的库存。3、加工和运输过程中的库存4、季节性库存5、促销库存6、投机库存7、沉淀库存或积压库存8、保障性库存安全库存的计算需求变动值最大订货提前期安全库存＝安全系数PKSQQ)Lmax(＝其中：表示安全系数，可以根据安全系数值表来查找；表示需求变动值。PQnyyQiP2)(安全系数值表缺货概率%30.527.424.221.218.415.913.611.59.78.1安全系数值0.50.60.70.80.91.01.11.21.31.4缺货概率%6.75.55.04.53.62.92.31.81.40.8安全系数值1.51.61.651.71.81.92.02.12.22.3例1：某商品在过去三个月中的实际需求量分别为：一月份126箱，二月份110箱，三月份127箱。最大订货提前期为2个月，缺货概率根据经验统计为5%，求该商品的安全库存量。（安全系数=1.65）不同类型库存降低库存水平的策略三、传统库存管理技术（一）ＡＢＣ管理法（二）EOQ管理法（二）EOQ管理法经济批量模型就是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本的方法。模型假设：①缺货费用无限大；②当存储降至零时，可以得到补充；③需求是连续的、均衡的，设需求速度R为常数，则t时间的需求量为R；④每次订货量不变，订货费不变；⑤单位存储费不变。设订货周期为T，单位物资单位时间的存储费为C1，每次订货费为C2时间库存量Q订货量½Q年平均库存TR库存总费用=订货费+存储费单位时间内的库存总费用为：由于T=Q/R，代入上式得：经济订购批量：经济订货周期:最小库存总费用：12/2/CCQCT总成本订货量费用、成本储存成本订购成本Q*12/2R/CCQCQ212R*CQC212**RRCQTC12*2RCCC例：某仓库某种商品年需求量为16000箱，单位商品年保管费2元，每次订货成本为40元，求经济订货批量Q。不允许缺货、持时到货的EOQ模型这种模型的特征是：物货的供应不是不是瞬时完成的，也不是成批的，而是以速率P均匀连续地逐渐补充，不允许缺货。212RP*P-RCQC某机加工车间计划加工一种零件，这种零件需先在车床上加工，然后在铣床上加工。每月车床上可加工500件，铣床上每月要耗用100件，组织一次车加工的准备费用为5元，车加工后的在制品保管费为0.5元／月一件，要求铣加工连续生产，试求车加工的最优生产计划?允许缺货、瞬时到货的EOQ模型本模型允许缺货，但缺货损失可以定量计算，其余条件和基本EOQ模型相同。缺货时存储量为零，由于允许缺货，所以可以减少订货和存储费用；但缺货会影响生产与销售，造成直接与间接损失。32113C2R*CCCQC设某工厂全年按合同向外单位供货10000件，每次生产的准备结束费用为1000元，每件产品年存储费用为4元，如不按期交货每件产品每月罚款0.5元,试求总费用最小的生产方案。小知识：牛鞭效应什么是牛鞭效应？当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最上端的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。牛鞭效应示意图：供应商制造商批发商零售商订货量为什么会产生牛鞭效应？需求预测订货策略订货提前期的存在信息共享程度低供应链结构复杂什么是VMI？VMI（VendorManageInventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。VMI的基本特征供应商共享客户企业的库存及耗用量供应商代替客户维持库存水平供应商自行对客户的库存进行有效补货供应商管理库存的所有权根据双方的合同VMI的关键措施主要体现在四个原则中图VMI的关键措施主要体现在四个原则中采用VMI的必要性供应链管理中的成功通常来源于理解并管理好存货成本和消费者服务水平之间的关系。最引人注目的计划是使两方面都得到改进，VMI关系中每个合伙人是怎样减少成本和改进服务的？（1）成本缩减（2）服务改善实施VMI策略，要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式，如EDI标准报文。VMI的实施方法图VMI实施的提示VMI的策略实施可以分为如下四个步骤。图VMI策略的实施步骤VMI的方式主要有四种。图VMI的主要方式目前“VMI”两种方式一种方式：企业与供应商签订协议，要求供应商将货物送达企业仓库，由企业进行保管，但是结算时是以实际耗用时点的耗用量进行结算，此种方式对企业显而易见的好处是：一将结算日期与结算金额推至物料使用最后一刻，减少资金占用；对企业来讲，达到了所谓的零库存目标；另一个好处是企业不再担心缺货，可以有充足的无需负担成本的物料在仓库备用。例如：北京昊华能源股份有限公司与供应商签的供应商管理库存（VMI）协议，关于规定如下：每月25日为本月结算的基准日，结算数量为上月26日至本月25日乙方实际消耗的出库数量，该数量须甲、乙双方共同确认。为迎合这种需求，有些管理软件开始提供能满足这种结算要求的供应商管理库存的模式。另外一种就是，将供应商管理库存延伸为供应商拥有与管理库存；企业要求供应商在其周边建立仓库，由供应商管理自已的库存，并且必须有一定库存满足企业的生产要求。这个在早几年前企业在建设VMI用得较多。这种方式比前一种方式对于企业更大的好处是连库存日常管理的费用均省掉了。比如早期江铃汽车规划物流时就要求供应商在其周边建仓库；某些企业在为主机厂配套时，主机厂也有过此要求，但实际上两个企业之间的车程也不过2个小时。最后经常会遭到供应商的抵制而不了了之。这两种方式实际上不是VMI管理，只是寄售管理模式；其实施上从根本上是与供应商管理库存的背道而施；其结果是整个供应链库存成本增加；原因如下：1、实际上整个供应链上库存本没有减少，只是企业将仓存成本向上转移至供应商；2、库存管理而导致库存成本增加；因为企业在使用后才结算，对于库存的管理就不严，导致损环、丢失等；更可怕的是企业计划变动而导致死库呆滞；对于实行在企业旁涉及供应商仓库的，还涉及人员及库房管理成本增加问题；3、采购计划准确性降低而产生的成本增加；企业采购人员在没有缺料的担心下，久而久之，采购计划的制定就疏于管理，要货随意性增加，导致供应商送货成本增加；最终在结果是，供应商不能承受库存成本，而服务质量下降，导致双输局面；实际上企业是滥用了VMI,将VOI当VMI使用；什么是VOIVOI，即VendorOwnedInventory,供应商拥有库存，是企业实现供应零库存的一种常见模式；对于供应商而言，就是寄售。其表现为供应商将货物补充到企业可以直接用的仓库中；物料所有权所属于供应商，但使用权及控制权在企业；企业可以按企业所需进行领料，在领用出库时实现物权的转移；企业按约定结算期限与供应商按实际领用量进行结算。两者区别很多企业打着VMI的旗号，实行的实际上是VOI；其两者对比区别而下：1、VMI是供应链上补货模式的变革；强调数据共享及供应商自动补货；而VOI着重在财务结算上的变化，着重在使用时物权转移并进行结算，延迟交货及结算时点。2、VMI物权一般为企业所有；当然合约规定也可以为供应商拥有；VOI物料所有权为供应商，使用时才转移到企业。将VMI与VOI进行适度融合目前我们看到的DELL等企业实施的VMI是使用了先进的信息系统，与供应商进行库存及耗用信息共享，供应商根据需要自动补货；同时也在结算上采取了VOI模式，在物料领用时才按耗用数量与供应商进行结算，从而达到零库存目的；也就是VMI与VOI进行了适度融合。供应商在这种模式下，因为信息共享，只需要按企业的生产节拍供应便可，所以也可以减少库存，并且整个供应链上消除了“牛鞭”效应，达到供需双方双赢。中国大多企业实施VMI难点在目前中国绝大多数企业还达到实施VMI的条件。因为：1、供应链合作的基础不存在；实施VMI需要企业的仓库及生产计划共享给供应商，这需要双方有相当的信任及合作，而恰恰在目前供需方处在竞争关系下很难实现的；2、预测不准或根本就没有；有相当多的企业本身预测做得不好或根本就没有，导致给到供应商的计划波动很大，而无法实施；3、信息技术薄弱；大多数的企业还处在信息化的初级阶段，企业内部信息化还未完全建立，更不用说延伸到企业外部。联合库存管理JMI联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。它体现了一种简单的联合库存管理思想。传统的分销模式是分销商根据市场需求直接向工厂订货，但订货后需要经过一段较长时间才能达到，因为顾客不想等待这么久的时间，因此各个分销商不得不进行库存备货，这样大量的库存使分销商难以承受，以至于破产。据估计，在美国，通用汽车公司销售500万辆轿车和卡车，平均价格是18500美元，推销商维持60天的库存，库存费是车价值的22%，一年总的库存费用达到3.4亿美元。美的供应商的管理库存据业内统计数据，全国厂商估计有700万台空调库存。长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5—7天的零部件库存和几十万台的成品库存。美的在2002销售年度开始，开始导入供应商管理库存。美的作为供应链里的核心企业，供应商则追求及时供货（JIT）。美的较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但是，60%的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15%的供应商距离美的较远。在这个现有的供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。对于这15%的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间3—5天的）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ORACLER的ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，就能看到美的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。供应商不用也安装一整套ORACLE的ERP系统，而是通过互联网的方式，登录到美的公司的页面上。原来供应商与美的每次采购交易，要签订的协议非常多。而现在进行大量的简化：美的在每年年初时确定供货商，并签下总协方式。以价格确定供货商，并签下总协议。当价格确定下来以后，美的就在网上发布每次的采购信息，然后由供应商确认信息，采购订单就这样确定。实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美