采购与库存

1第四章采购与库存24.1采购在一条供应链中,每个企业都会上游供应商购买原料,通过生产增加附加值后,卖给下游客户,按此次序买入卖出,推动物质沿着供应链流动。3一种引发物料沿供应链流动的机制，是一种获取物质的商业行为。购买的定义以获取商品为目的，有组织的购买及相关服务活动，即根据商品的需求信息，安排商品所有权和所在地的转移。采购的定义4从广义角度：采购在供应链的企业间起着链接作用，同时协调物质在顾客与供应商之间的流动。从狭义角度：采购是企业物流的一个重要职能，直接影响生产进度和产品质量。1、采购的重要性5采购采购是企业的重要支出：采购通常控制着一个企业的大部分经费开支，直接影响企业的产品成本和经济效益。例如：对于典型的制造业，60%的支出用于原料采购，对于化工企业，产品成本的70%来自于原料费用，因此，原料采购的一个很小的改善，便可获得丰厚的利润。6某大型化工企业，一年的产品销售总额为10800万，其主要成本为原材料5800万，员工工资2700万,日常开支1200万。如果将原材料的成本降低1%，结果会如何?实例分析采购7该年度的实际利润是：100800-（5800+2700+1200）=1100万如果原料支出降低1%，则原料支出减少：5800×0.01=58万，利润上升为：1158万，利润增加的比例为5.3%。结果计算：采购8选择可靠的供应商是采购的重要职责，一个理想的供应商应当符合如下要求：财务上规范安全；具备稳定供货能力2、供应商的选择总目标：保证企业具有可靠的物质供应。采购9供货产品质量保证；供货及时准确；供货产品价格合理；拥有产品的知识和技术；拥有良好的商业信誉。采购10招标：定向或非定向发出需求信息和要求，寻找可选择的供应商；应标：供应商根据需求报价，提供详细的应标书筛选：对报价进行评审，包括资格评审、技术评审和价格评审；会评：与意向的供应商见面，讨论价格问题，确定合适的价格与供应商。选择供应商的步骤采购11采购采购的方式通常有面商订购、电话订购、网上订购，不同的产品有不同的采购方式，采购所付出的努力与货物的重要性有关。采购的方式12采购非关键物质：利润低、供应无风险，采用简单的采购程序，如电话订购，网上订购；瓶颈物质：低利润，但保障供应的风险较大，需要建立多渠道供货，并通过长期合同保障供应；战略物质：高利润、需要与供应商建立长期、正式的战略联盟和伙伴关系。13采购对货物的定价一般有4种方法：目录价格：供应商给出的固定价格；特别报价：供应商为客户制定货物的价格；协商价格：由供应商提出，但可协商的价格；市场价格：由市场力量决定的价格。如石油、黄金、咖啡等。订单的价格条款14采购运费条款决定了运输费和运输风险谁来承担的问题，常用的航运术语：出厂价：客户在供应方厂门口接货，承担后续所有费用；离岸价：供应商将货物运至港口，在上船前或装船后交货，后续所有费用有客户承担；订单的运费条款15采购到岸价：货物到岸后，在船上或码头上交货，后续工作有客户承担；成本加运费价：供应商负责将货物运至指定地点，客户承担运输风险。成本、保险加运费价：供应商负责将货物运至指定地点，并承担运输风险；交货价：供应商负责将货物运至客户指定地点，并负全责；16一旦确定了供应商，接下来就是安排采购。采购过程涉及三个主体：需求部门采购部门供应商3、采购的一般流程17铁路运输采购流程图需求部门采购部门供应商提出购货需求处理需求并发出报价信息收到并处理报价信息解答采购的问题商讨和处理报价发出报价单发出采购订单收到并处理订单接受并核实货物发货并附带发票收货、验货派货授权付款安排付款收款18铁路运输货物需求方：明确货物的需求量和规格，检查部门预算能否支付货款；货到验货，授权拨款。采购部门：核实购货需求，检查当前库存，提出报价要求；选择供应商，制定订货合同，验货。供应商：核实订货需求、合理报价、组织货物、确定货物发运方式。采购流程中各方需要处理的问题19采购三种“采购模式”的对比分析案例分析从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易的高速发展，满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始重视采购供应环节对供应链的影响，但现代采购理念在中国企业推广，因阻力来源不同，解决方法各异，因而被赋予不同的诠释。20三种“采购模式”的对比分析案例分析在采购体制的改革中，国内许多企业与胜利油田境遇相似，虽然集团采购，市场招标的意识在加强，但企业内部的组织结构却给改革的实施带来极大阻力。1、胜利油田模式21三种“采购模式”的对比分析案例分析胜利油田每年采购物质总量约85亿人民币，涉及钢才、木材、水泥、机电设备和仪器仪表等56个大类，1.2万种物质。油田有9000多人在做物质供应管理，庞大的体系给采购管理造成很多困难。1、胜利油田模式22三种“采购模式”的对比分析案例分析胜利油田每年的采购资金中，有45亿的产品由与油田有隶属或姻亲关系的企业生产，且有个不成文的规定，只要符合油田标准，价格相近，必须购买指定产品。由于缺乏竞争，与市场同类产品相比，产品价高质次。如油田所属的涂料厂生产的涂料只能使用3年，市场同类产品可用10年。1、胜利油田模式23三种“采购模式”的对比分析案例分析胜利油田的模式是中国计划经济的体制下采购管理模式的一个典型，说明体制的惯性影响很难消除，且容易滋生腐败，使企业的采购成本居高不下。1、胜利油田模式24三种“采购模式”的对比分析案例分析统计显示，目前中国企业的产品销售成本中，采购成本占60%左右。一些企业为库存而采购，而库存的积压又占用了宝贵的流动资金，形成恶性循环。1、胜利油田模式25三种“采购模式”的对比分析案例分析海尔集团是国有企业中率先克服体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，他们采取策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。2、海尔集团模式董事局主席：张瑞敏26三种“采购模式”的对比分析案例分析海尔对供应商的管理采用SBD模式，即共同发展供应业务，海尔将许多产品的设计直接交给供应商来做，许多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并设计拟开发产品的图纸，这样供应商真正成为海尔的设计部和加工厂，加速了开发速度。2、海尔集团模式27三种“采购模式”的对比分析案例分析许多供应商的厂房比邻海尔的仓库，产品的叉车可直接开进海尔的仓库，大大节约了运输成本。海尔则关注于核心产品的买卖和结算业务。籍此，海尔将供需双方简单的买卖关系成功转型为合作共赢，携手发展的战略合作伙伴关系。2、海尔集团模式28三种“采购模式”的对比分析案例分析1999年海尔的采购成本为5个亿，由于业务发展，到2000年采购成本增加至7个亿左右，但通过对供应链的优化整合，2002年实际才采购成本被控制在4个亿左右。2、海尔集团模式29三种“采购模式”的对比分析案例分析可见，虽然都是国有大中型企业，都脱胎于计划经济的时代，但海尔的模式与胜利油田已截然不同，海尔已积极的态度去解决改革中出现的人员观念转变问题，在改革中建立了适应现代采购和物流需求的扁平化管理模式。2、海尔集团模式30三种“采购模式”的对比分析案例分析着力解决了两个基本问题：一是企业首席执行官对现代采购理念的接受与执行力度，二是示范模式的层层观测与执行，彻底清除了采购过程中的“暗箱”。2、海尔集团模式31海尔集团的采购流程海尔集团于1999年成立物流推进本部，将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能统一整合，所有的产品零配件及包装原材料采购皆由物流推进本部负责，物流推进本部下设三个中心，分别为采购中心、JIT定单执行中心、配送中心，其中采购中心负责管理供应商资源、降低采购成本以及执行战略物资的采购。32海尔确定纸箱供应商的步骤第一步：供应商需登陆海尔物流网站，在网上进行供应商信息注册，填写《供应商调查表》，物流推进本部依据企业标准进行审核，并安排专人与供应商联络，由物流部和检测公司人员一起到瓦楞纸箱生产企业现场进行评审，考察供应商质保体系及现场产品控制管理情况，评审合格的供应商将会得到专署的供应商编码，并输入海尔集团供应商网络平台，成为海尔集团的定点瓦楞纸箱配套厂家之一。33第二步：海尔集团根据自己的产品特点及对包装的要求向定点瓦楞纸箱配套厂家提供图纸，由各厂家完成具体设计，并出具设计方案。第三步：包装设计方案得到海尔集团确认后，定点瓦楞纸箱配套厂家生产出样品。34第四步：样品交至海尔集团实验室，实验室按照企业标准进行瓦楞纸箱外观及物理性能方面测试，实验检测指标主要包括耐破强度、戳穿强度、边压强度、粘合强度和抗压强度。测试合格的产品进行小批量试生产，一般为100件到500件左右。第五步：通过小批量使用的产品正式投入使用，未通过的可继续调整，重新生产样品、进行批量验证，直至合格，这样才能真正成为海尔集团合格的瓦楞纸箱供应商。35三种“采购模式”的对比分析案例分析与从计划经济的模式中蜕变出来的国有企业不同，它没有经历体制改革的阵痛，全球采购策略和市场竞标的体系与生俱来，很自然地融入公司的全球采购联盟中。3、通用汽车模式36三种“采购模式”的对比分析案例分析通用在美国的采购量每年是580亿美金，全球采购总额达到1400-1500亿美金。1993年通用汽车提出全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。3、通用汽车模式37三种“采购模式”的对比分析案例分析目前通用下设4个地区采购部门，即北美、亚太、非洲和欧洲采购委员会。采取定时电视会议的方式，将采购信息放到全球化的平台上共享，充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，将不良供应商列入全球采购系统的黑名单。3、通用汽车模式38三种“采购模式”的对比分析案例分析在资源合理配置的基础上，通用开发了一套供应商管理程序，定期对供应商进行评估，发展与优质供应商的关系，淘汰劣质供应商，针对采购中出现问题，与供应商一起协商解决，寻求最佳方案。3、通用汽车模式39三种“采购模式”的对比分析案例分析通过对全球物流路线的整合，将各公司原来自行拟定的繁杂海运路线集成为简单的洲际物流路线，不仅大大降低了采购成本，且使公司与供应商的谈判能力得到质的提升。3、通用汽车模式404.2库存管理前面介绍了如何通过采购组织物质沿着供应链流动，但没有回答“何时购买”、“购买多少合适”的问题，本章将通过库存管理来回答这个问题。41库存管理企业保存在仓库中备用或待售的货物和材料，是企业资金流的一部分。存货库存是对企业流动资金的积压，对资源的一种浪费，随着企业管理水平和物流水平的提高，“零库存”已经成为一个发展方向。42库存管理英国总库存资金占GDP的比例趋势库存资金百分比%43一汽大众的“零库存”管理模式案例分析背景资料：一汽大众有限公司目前仅捷达车就有近80个品种，十几种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。库存管理44一汽大众的“零库存”管理模式案例分析背景资料：1997-2000末，捷达车的销售从43947辆一路跃升至94150辆，市场兑现率高达97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而维系这个神话的是一套较为完整的物流控制系统。45一汽大众的“零库存”管理模式案例分析运作方法：1、车间只有“入口”，没有仓库。一个占地9万多平方米，可同时生产3种不同品牌的、亚洲最大的整车车间，不知情的人，还以为是个大仓库，可这里的工作人员知道，这里只有入口，没有仓库。46一汽大众的“零库存”管理模式案例分析2、进货“零库存”处理流程走进一汽大众一个标有“整装车间入口处”的厂房，只看见上千平米的厂房内，几个工人驾驶着叉车正有条不紊地将几箱零部件送往整车装配车间。47一汽大众的“零库存”管理模式案例分析在厂房的入口处的小亭子内，一个工作人员正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张订单上的条形码，将汽车配件的订货信息发往供货场。不一会儿，一辆满载汽车配件的货车便开到厂房门口，叉车工人随即卸货，并送货到整装车间。48一汽大众的“零库存”管理模式案例分析供货形式有如下三种：电子看板