降低原材料库存周转天数

项目主导：物控科参与：计划科、仓务科、运营部项目背景现状描述：1、事业部KPI考核指标要求原材料库存周转天数目标值为:8天2、1月据财务数据来源原材料周转天数13天超出目标值5天月份存货总金额总周转天数原材料总数量总金额周转天数1月￥222,162,715.2821534,106,815132,139,13513组圈我们的圈名：攻坚圈我们的口号：攻坚有阻，努力能过关!我们的圈徽：圈徽的含义：存货的控制就要像时间一样一刻都不能停止，需要我们永无止镜的改善！项目负责人：辅导员：物控一科运营部信息系统部项目成员工作职责仓务一科计划一科主要职责:1、改变物料采购计划的方法2、制作物控与计划之间物料共管平台3、呆滞料的跟进与处理主要职责:1、仓库呆滞料的及时预警2、WMS系统的全全参与实施主要职责:1、合理的排配计划2、与物控之间保持数据的共享主要职责：1、参与客户订单的评审工作2、呆滞料的协助处理主要职责:1、WMS系统的开始与应用2、WMS系统问题的协调与处理项目进度计划实施主题选定全员参与讨论降低原材料库存周转天数原材料的库存来源客户需求频繁变化项目EOL后物料处理不及时也是占比例很高！我们重点关注哪一类型的存货？1、如何制定物料的需求计划2、如何预防呆滞料的产生3、已产生的呆滞料如何进行管控4、库存物料日常的管控方案目标设定原材料库存周转天数从13天降低到8天原材料周转天数138051015原材料库存天数138现状目标值原因分析周转天数1.客户需求计划不准确4.没有规范呆滞料预防及处理流程3.缺乏有效的库存物料日常管控方法2.物料账务处理流程不完善是否都是这些原因呢？？案例调查分析将1、2月份的原材料存货金额按客户进行分类对比分析，发现了华为、MOTO、Telit项目所占的存货金额比例最高，其主要原因有：1.客户需求不稳定、2.采购需求不准3.项目EOL后物料处理不及时4.ECN切换。人降低原材料库存周转天数法物机缺乏编制物料需求计划的技巧SAP系统中库存数据不准重点物料管控方法不合理要因分析图物料备料方法不合理呆滞料处理不及时物料异常不良品处理不及时计划排产不及时存货超标主要原因客户需求变动计划排产与物控到料脱节定单取消物料未及时处理项目EOL呆滞料处理流程职责不明确要因确认要因对策的制定客户需求变化控制采购物料进度的管控项目EOL后物料处理不及时已经产生呆滞物料的处理计划与物控建立共用的共享平台报表，保持信息及时的沟通与共享与商务一起定期的与海商营销人员开会确定EOL的项目的处理方案并定期跟进制定呆滞料流程文件并受控发行，物控主导呆滞料的处理与商务一起对客户订单进行评审，对可能出现的风险进行提前预警对策实施—1.建立订单评审机制1、从2月份开始与商务人员一起对订单进行评审，商务负责外部评审，物控备料时与内部各部门进行订单交期的内部评审。确保物料备料后及时的生产与出货，不占用库存资金。2、对于无订单的物料，要求营销及海商人员提供风险备料单后方可安排备料，降低物料存货的风险。物控根据主生产计划请购物料物控根据主生产排产安排物料到料进度计划根据主计划安排生产与回货客户需求计划主生产计划排产对策实施—2.物控与计划信息共享与计划科室一起制定华为项目BS定单购买流程，优化以前的按定单模式，更改为按主生产计划进行排产与物料请购,控制库存物料加快物料的流动，减少存货的占用资金。对策实施—3.存货处理方案制定根据财务报表对2月份的存货进行分析整理分解出各项目所占存货比例针对每个项目制定专案的改善对策开会讨论并实施方案对策实施—3.1存货分析每个月对库存所有的物料进行详细的分析，针对大客户以及超账期的物料进行责任人的确定，要求各责任人给出对策以及处理的时间，各物控负责跟进。对策实施—3.2存货方案的实施针对存货分析与海商/营销项目负责人开会制定处理方案：存货方案分析存货方案讨论存货方案实施对策实施—3.3存货方案的实施根据会议内容进行项目呆滞跟进反馈以下为会议进度：客户名称销售负责人17wk呆滞处理进度18wk呆滞处理进度备注BeghelliStephen（海商）无进度无进度Beghelli!A1CelioAngelLiang(海商）5月8日将出货650pcs因备案问题，650pcs将于5月14日出货。C7后续有250pcs的需求，计划待确认中。Celio!A1同洲EmeryLiang(海商）海商回复客户将安排付款，预计4月30日完成。开票部分已于4月30日完成付款，现在正在于客户核对NPI阶段的物料状况，预计5月15完成对账及开票。同洲!A1MOTOEMSEdwardliu（海商）因线体及物料问题，四月目前仅完成出货37,836pcs,价值￥9,829,091.13，持续跟进中。因线体及物料问题，四月目前仅完成出货173,599pcs,价值￥15,173,360.67，持续跟进中。MOTOEMS'!A1赛龙王韶辉（营销）已在4月16日出货2k，后续无更新。已在4月16日出货2k，后续无更新。赛龙!A1A类物资品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的经济订购批量，力求将库存压缩到最低水平。C类物资品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以简化订购工作，节省订购费用、统计、检查、定额控制，力求简便宜行以提高管理效率。B类物资的重要程度及管理要求介于A、C两之类之间。对策实施–4.ABC物料管控方法的实施管制程度不同物料ABC分析法和運用存货记寻不同优先权不同程序不同对策实施–4.1ABC物料管控方法的实施对策实施—5.呆滞料处理方案制定制定呆滞料处理的方法与责任人制拟定呆滞料处理受控文件发行对于责任已明确的呆滞料报废处理客户付款物料报废账务取消定单与多余料寻找外卖报废物料在寻找供应商外卖增加收益对策实施—5.1呆滞料处理的实施呆滞物料的处理方法呆滞料处理方案对策实施—5.2呆滞料处理的实施针对客户已付款的物料在清理SAP系统中的库存，减少资金占用以及减少仓储占用空间客户报废金额（RMB）备注华为124452客户已付款TCL7258客户已付款Archos35025客户已付款MOTO867881客户已付款联想147626客户已付款汇总1182242针对华为BS取消定单物料，每周整理外卖回华为减少存货资金占用对策实施—5.3呆滞料处理的实施呆滞料处理方案对于客户已付款已确定报废物料寻找供应商以折扣方式外卖，为公司获取营业外收入，5月份外卖物料金额为14万RMB对策实施—5.4呆滞料处理的实施呆滞料处理方案序号类别改善前（损失）RMB改善后（挽回损失）RMB盈利(RMB)1锡膏类￥70,000.00￥46,940.00￥46,940.002锡线类￥106,740.00￥37,665.00￥37,665.003库存持续占用仓库严重损失￥46,994.40￥46,994.404库存利率类呆滞时间长扣除利率严重￥15,238.07￥15,238.07汇总￥146,837.47对策实施---6.WMS系统的开发与应用3月份仓库、物控、系统规划部一起针对原材料的存货开发了WMS系统，此系统主要的功能如下：1、实现物料在使用时才做帐务意义上的进仓操作2、原材料库存周转天数降至6天以下3、减少库存资金占用利息每月至少100万元以上4、实现SAP系统与WMS系统对接，系统操作互相驱动5、完成对工单的直投物料6、实现SAP系统内储位管理、批次管理7、实现SAP系统内的先进先出管理对策实施---WMS系统的开发与应用供应商WMS系统SAP系统送货W103W1051031052611、仓库收料后在WMS系统中完成收货与检验进仓2、车间在使用物料时直接驱动WMS系统对SAP系统中收货、进仓、对订单投料的一步完成。3、系统设置控制功能，对于暂不使用但必须要进仓的物料，到达一定条件SAP系统直接驱动WMS系统对SAP系统作收货、进仓。OutlookExpress邮件消息对策实施---WMS系统的开发与应用1、WMS系统在3月份开始开发，在5月份开始投入使用.2、整个系统从调研到计划书的拟定到开发应用，全程物控、仓库各部门都全全进行了参与。效果的确认一（存货天数降低）通过此次的QCC改善，我们的原材料的存库周转天数从1月份的13天已降到5月份的7天，改善得到了很明显的结果！原材料周转天数对比表0102030原材料周转天数总结周天数原材料周转天数1312.79.910.87总结周天数21282017.513.71月2月3月4月5月效果的确认二（呆滞料减少）项目EOL的库存金额每月在减少，呆滞料得到了定期的滚动处理，所有的呆滞项目客户都给出了处理方案，目前定期的在跟进处理存货持续在下降。效果的确认三（库存周转率）通过以上一系列的改善方法，我们的存货周转速度加快，存货周转率上升了仓库的空间得到了很大的利用。存货周转率上升-2.004.006.008.00周转率周转率1.482.274.505.206.821月2月3月4月5月计算期周转率周转天数1月1.48212月2.27273月4.50204月5.20185月6.8213存货的周转率从2月份开始为上升趋势5月原材料存货周转降低到了7天总共减少了6天的存货时间，为事业部节省了如下资金利息.资金利息公式：1-5月份的原材料总金额/5*（6%/365）*61-5月原材料总金额为566,448,048/5*0.00016*6=108758（RMB）年节省金额：108758*12=1305090(RMB)有形成果一（成本效益）年节省资金利息1305090（RMB）有形成果二（成本效益）项目活动期间经过团队的共同努力（同洲、MOTO、赛龙、CELIO）几个项目的呆滞料已得到有效的处理，这几个月总共已处理呆滞料1786万，为事业部节省了资金利息，降低了我们的存货金额。3月份与6月份的以上几个呆滞项目对比(万元）3月存货6月存货呆滞料处理金额存货资金占用利息节省跌价准备提取资金节省合计（万元）4643.982857.761786.228.93357.24366.183个月节省资金利息为366.18万元无形成果（无形效益）全员6人共同进行评价，最高分为10分，最低1分取出平均值对比通过此次的改善，使我们各组员以及团队之前的各方面的意识都得到了很大的提高与改进！1、呆滞料控制纳入物控KPI考核的标准化2、呆滞料工作流程文件受控的标准化3、仓库WMS系统IT化启动运行标准化标准化KPIIT此次的QCC活动虽已告一段落，通过此次改善将存货改善与控制的意识深深的贯彻到了我们团队中的每一个成员中.只要大家团结一致，有付出就会有回报，此次的改善达到了预期设定的目标值。但是我们的改善的脚步却还不能停止，存货的控制是需要建立在永无止镜的改善与控制中，我们只有不断的前进、不断的去刷新数据才能达到我们存货周转2天的挑战目标！甘苦谈下期改善课题4月份九部的财务报表中呆滞料金额达到了895万，直接冲减了事业部的利润895万，占了整个存货成本的5.2%呆滞料是存货管理中的克星，呆滞料的管控直接影响了事业部每个月的利润，为此我们下期的课题是：