项目七供应链管理与库存控制

项目七供应链管理与库存控制•技能目标•任务一传统库存控制存在的问题•任务二供应链管理下的库存控制项目七供应链管理与库存控制••1•2•3••1•2•3•4•5••任务一•任务二返回任务一传统库存控制存在的问题••在家电业中，人们一直视格兰仕（图7-1）为“打价格战的好手”，价格战在人们眼里是一个略带些贬义的字眼，但经济学家钟朋荣却这样解释格兰仕在微波炉上的低价格：格兰仕的降价，不是在产品成本之下进行的倾销，也不是以质量下降为前提的价格战，而是建立在成本降低的基础之上，而成本的降低又来自于它的规模优势。对信息技下一页返回任务一传统库存控制存在的问题•格兰仕“零库存”的管理思想通过对生产计划和物料的系统规划，实现了材料和产品的库存都按照计划来流动，只保留少量的合理库存。以这个思想作为经营指导战略的，还有大名鼎鼎的PC制造商戴尔，•格兰仕企划中心的游丽敏向记者介绍道，“零库存管理的核心在于尽快地采购最好的原材料、制造更好的产品，并通过反应迅速的营销体系以最快的速度传递到消费者手中。通过对金碟K/3和ForgoodERP系统的规划和运用，集团能够对库存进行数字化管理，具体到对每个型号的产品在工厂有多少库存、经销商仓库里有多少台产品、每个时期的产品库存周转率，都有了准确的统计数据。决策层在调配资源、落实产供销平衡的问题上便能够获得充分的依据。其实，零库存在应用过程中就是一种信息流的规划，通过这种规划，能够提高我们企业的资金周转率，很好地降低经营风险。”上一页下一页返回任务一传统库存控制存在的问题•零库存管理是建立在整个企业信息化管理基础之上的，经过了近十年的信息化建设，格兰仕的集约管理水平也随着企业的逐渐做大而进一步提升。伴随着零库存管理的实现，格兰仕还向合作伙伴们提出了“商家经营零风险”的策略，这一措施使得原材料供应商、销售合作伙伴都主动接受“格兰仕的目标就是我们的目标”的理念。正是零库存管理的实现给了格兰仕在家电制造领域足够的自信。尽管2年前，首次涉水空调产业时，人们纷纷表达了对这个微波炉企业的质疑，但今天格兰仕已经成功地将微波炉生产中积累起来的信息化经验引入空调••1•2上一页下一页返回任务一传统库存控制存在的问题••库存是指处于储存状态或运输过程中，为了应付不确定需求而储备的资金或物品，按照经济用途可以分为：商品库存、制造业库存和其他辅助材料库存；根据存在的作用又可以分为：周期性库存、在途库存•库存控制是对物流过程中数量、时间、结构、地区分布等进行计划、协调和控制的物流作业活动。对于企业的管理者而言，库存控制问题一直是企业物流管理甚至是供应链管理的难题之一，因为既不能没有库存，又不能让库存过多。上一页下一页返回任务一传统库存控制存在的问题•••1•2•3••1•2•（1•（2•（3•（4上一页下一页返回任务一传统库存控制存在的问题•••1998年以前，奥康（图7-2）沿用以产定销营销模式。而当时整个温州企业的物流形式都是总部生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么。这种模式导致企业与市场需求脱离、库存加大、利润降低•1999年，奥康开始实施产、销分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算。营销部门根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单。这样，奥康的以销定产物流运作模式慢上一页下一页返回任务一传统库存控制存在的问题•2004年以前，奥康在深圳、重庆等地加工生产的鞋子必须通过托运部统一托运到温州总部，经质检合格后方可分销到全国各个省级公司，再由省级公司向各个专店和销售网点进行销售。没有通过质检的鞋子需要重新打回生产厂家，修改合格以后再托运到温州总部。这样一来，既浪费人力、物力，又浪费了大量的时间，加上鞋子是季节性较强的产品，如果错过上市最佳时机，很可能导致这一季的鞋子积压。•经过不断探索与实践，奥康运用将别人的工厂变成自己仓库的方法，解决了这一问题。具体操作方法是：奥康在深圳、重庆生产加工的鞋子无须托运回温州总部，只需温州总部派出质检人员前往生产厂家进行质量检验，质量合格后生产厂家就可直接从当地向奥康各省级公司上一页下一页返回任务一传统库存控制存在的问题•奥康集团总裁王振滔表示，时机成熟后，奥康完全可以撤销省级的仓库，借用别人的工厂和仓库来储存奥康的产品，甚至可以直接从生产厂家将产品发往当地营销点。这样，既节省了大量人力、物力、财力，又节省了大量时间，使鞋子紧跟市场流行趋势。同时，可以大量减少库存甚至保持零库存。按照这样的设想，奥康在30多家省级公司不••1•2上一页返回任务二供应链管理下的库存控制••极速供应链(eSCM)不再是国外快消品企业的专利，在IT系统的辅助•在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观更多地作用于企业的经营。零售商之间为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的•在全球经济迅猛发展和革新的今天，竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过供应链联盟，用企业积聚和使用的知识下一页返回任务二供应链管理下的库存控制•山东东阿阿胶股份有限公司曾经的困扰于市场营销的四大瓶颈：一是分支机构与营销中心之间缺乏安全可靠、效率高、成本低、使用简捷的信息沟通与数据交换手段；二是营销中心、各办事处商务效率不理想，无法及时处理下游经销商的订单，了解经销商回款及自身库存情况，应收应付信息不够通畅；三是经销商对下线分销商的信息了解不够，无法根据市场反馈及时调整订单，不得不保有大量库存以面对下属分销商、零售商多变的订货需求，增加了库存成本，影响了企业的高效运营及产品在当地的整体竞争力；四是缺乏来自最终销售点的第一手资料，无法及时进行准确的产品市场分析，不利于新产品的开发•山东东阿阿胶股份有限公司运用现代信息技术手段，通过构建极速供应链，实现了市场功能的整体提升，为公司发展战略的实施增添了新上一页下一页返回任务二供应链管理下的库存控制••动态需求链建模是系统适应需求链动态变化和商业环境日益复杂化的需要，为市场拓展提供的重要管理工具。通过动态需求链建模，设立••主要提供强大的商品管理功能，适应商品管理需要。支持多级产品目••该功能针对分销业特点，充分考虑多网点、多客户趋势，运用集中式管理思想，充分发挥网络优势，实现从客户管理、价格管理到订单管理、出货管理、财务管理的全流程管控，并提供强大的在线签核管理上一页下一页返回任务二供应链管理下的库存控制••企业物流过程的信息化管理已是大势所趋。物流过程实质上是“物流、资金流和信息流”的一体化过程，只有将三者有效结合，才能达到•东阿阿胶的（elogistics）系统充分利用物流资源，架设起公司、客户与物流公司之间信息交换的平台，及时掌握库存状况、在途货物的••该系统提供了完整的分销链计划管理系统，保证需求链环节中不同层次计划资源管理的需要，同时可以实现各种计划的有机集合和层次之间的汇总统计，并结合客户管理系统、订单执行系统、仓库管理系统，实现分销链的整体管理。上一页下一页返回任务二供应链管理下的库存控制••东阿阿胶的eChannel系统通过信息化手段，协助企业提升对渠道、经销商、销售终端的控管力度，构建起企业客户管理、销售终端管理平台，并可透过客户管理平台整合ERP系统，实时追踪客户、订单、销售、A/R、样品等信息，透过销售终端管理平台，还可以快速追踪店面的SellIn、SellThrough•系统的重点在于对渠道和终端的管理，包括渠道架构、渠道销售目标、客户合约管理、网点管理等功能。每项功能均考虑到企业的实际情况，如返利政策的复杂性、网点数据收集的多样性以及操作者的区域••东阿阿胶的ePromotion系统结合企业的大量促销管理经验，从促销费用预算开始，对促销活动的事前申请、事中控制、事后报销等进行全程监控管理，动态呈现各项费用的预算及使用情况，将有限的资源上一页下一页返回任务二供应链管理下的库存控制••该模块主要是针对需求链层次多、企业规模大、业务区域广的情况而•东阿阿胶极速供应链在以下七个方面，取得了较好的成绩，具体包括•（1）信息高度集成：数字化极速供应链将企业和客户的信息集成在一个共同的平台上，极大地缩短了信息的传递时间，彻底消除了信息•（2）互动性：价值链上下游各方，可以随时随地在网上进行双向交上一页下一页返回任务二供应链管理下的库存控制•（3）并行性：供应商、制造商、销售商、消费者都在供应链的平台上，互动地交流信息，使得供应链平台能够把客户真实的需求并行传送给供应商、制造商、销售商，使他们几乎能够同时采取行动，将产品生产提前期几乎压缩为零，实现了最大的时间价值。并行性特点另一个方面的体现是实现供应链的零库存生产、敏捷制造，达到按客户•（4）扩展性：数字化供应链没有时空的概念，可以容纳全球任一时区的企业加入，获得更广泛的资源，也可以将链上企业的信息发布到上一页下一页返回任务二供应链管理下的库存控制•（5）零误差：企业相互交换的信息是实时的、数字化的，下游企业的需求信息表达出精确的数量、规格、质量、成本、配送时间等，上游企业对实际需求的响应代替了以往的需求预测，并用精确信息表述产品或服务的各项指标，消除了估计的成分、杜绝了盲目性、降低了•（6）直接经济效益：通过系统的实施，成品库存降低了56%，经销商库存降低了30%，费用控制效率提高32%，出错率控制在1%以内，资金周转速度提高10%，配货准确及时率提高到100%，销售政策执行速度提高60%，新产品终端铺货速度提高50%上一页下一页返回任务二供应链管理下的库存控制•（7）间接效益：通过eSCM项目的实施，企业与上下游企业共同建立“协同计划、预测和补货(CPFR)”的企业协同商务体系，不仅降低了东阿阿胶与上下游的库存，还有效缩短了循环周期，提高了交货水平，增加信息的共享，提高人员运用效率，使企业更加注重于核心竞争力和整个供应链的协同与加强双方的信任，并带动上下游企业的发展。系统经过一年的实施顺利通过了省信息产业厅的验收，达到国内•极速供应链系统是将公司销售部门与各经销商、分销商、终端等相关业务以最快的速度全部纳入网络系统管理，在最短的时间内实现销售业务不同层级海量信息的集中存储、挖掘和管理，在安全保密的前提上一页下一页返回任务二供应链管理下的库存控制••（1）转变观念。实施中最关键的是转变企业观念。如果领导层不能正确认识供应链管理系统，不能正确领悟供应链管理的理念，就不会有实施供应链管理系统的决心，仅认识供应链管理，但对系统实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证供应链系统的成功实施•（2）管理创新。实施供应链系统成功的另一关键因素，是用供应链先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，供应链系统就不可能成功。•（3）数据为根。供应链系统的实施，70%工作是围绕基础数据的收集、整理和应用。从不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的上一页下一页返回任务二供应链管理下的库存控制•（4）以人为本。供应链系统实施的关键因素是人，如果不解决人的问题，供应链系统将无从谈起。因此必须转变人的思想观念，不仅是企业员工，还包括企业的各类客户，都要避开原来的经营模式，利用••1•2上一页下一页返回任务二供应链管理下的库存控制••••（1）供应链管理能够暴露出企业库存控制过程中的潜在问题和危机•（2）供应链管理可以有效地降低社会库存量，减少库存控制成本。•（3）供应链管理有利于企业从“库存实物控制”向“库存信息控制•（4上一页下一页返回任务二供应链管理下的库存控制•••1“•2•3•4上一页下一页返回任务二供应链管理下的库存控制••1•由于各成员企业基本上都是站在自己的角度独立设计自己的业务流程