七公司材料设备管理工作汇报

七公司材料设备管理工作汇报天元集团第七建筑工程公司二0一三年八月二日前言随着公司产值的份额扩大，加上外埠市场的开拓，给公司材料设备管理带来了一定的难度。但通过全员努力，分公司材料科积极开展合理安排，加大施工现场的巡查，加强现场业务指导，做好传帮带（一对一的指导），培训管理做细、做实，抓好成本管理的事前、事中、事后控制，强化材料的验证验收，帐务处理及时结算，重点实施“两化管理”，同时在分公司领导带领下顺利完成了上半年的材设管理工作，也同时感谢集团材料设备部对我公司的检查指导，取得了一定的成绩。但是同样也存在很多不足方面，比起兄弟单位有所差距，下面就以七公司705经信大厦实施的材机成本精细化管理为例：自2012年集团实施材机成本精细化管理以来，我公司率先申报705经信大厦为试点工程，通过一年多的试行管理、会议商讨、研发电子台帐、现场管理与实际相结合等方面，平方米费用测算、班组辅材含量等数据测算已初步见效，效果较为理想，成绩的取得得益于集团材料设备部领导多次到工地督促指导、讲解、沟通交流，确保了材机成本精细化管理工作的顺利开展，全面提升，将精细化管理做到实处，共同促进，为今后的材机成本管理预控提供保障。705经信大厦地下二层，地上28层，框剪结构,建筑面积111831.88平方米,结合工程实际编制工程材机成本精细化管理实施方案及目标设置降低率,分五个节点按阶段测算,各节点的数据盘点同步、分析真实,目前主体已完成,发生费用42361595.75元,占完成造价的60%,四个节点的数据测算已同步分析整理完毕,通过施工预算与实耗对比分析,到主体完成节余率19.98%,效果较好,但在成本管理方面也存在漏洞及不足之处,下面就以705经信大厦开展的材机成本精细化管理实践情况,向各位领导作以汇报：一、全员参与，制定方案措施705经信大厦自审报材机成本精细化后，项目部多次召开人员会议，就材机成本精细化管理的相关要求，如何做好材机成本精细化管理工作，切实有效的搞好各项数据的测算，进一步规范帐务处理的及时性，做到现场与实际同步，努力做好材机成本精细化是全体管理人员常抓不懈、相互配合的一项工作，共同提升，不走形式。如何加强材料成本管理，降低工程成本，提升经济效益？通过全员的努力,将各项预防措施预控在先，搞好成本管理与控制抓好事前、事中、事后与控制三个环节，设置总体目标控制率及单项降低系数，签订目标责任书。如图：二、完善电子台帐记录，确保数据真实准确通过实施材机成本精细化管理，进一步加强帐务处理的及时性，实现成本管理数据分析的重要举措，依据材料类别、用途不同设置不同的电子收发台帐，方便数据的提取，可以及时查看某部位的主材用量或节点数据，确保材料领用部位填写真实、相符，帐务细化，内容清晰，数据筛选方便易提取，每天发生的进出场材料，按类别不同分别记录电子收发台帐，做出当日盘存，日清月结，帐物相符，及时对比查看是否与实际物资对应，待节点分析时通过电子台帐搜集相关数据，这样大大的避免数据手工累加错误，提高工作效率，下面以电子台帐为例：台帐的优点：通过以上电子表格的展示，主要优点：错误及时调整；数据易提取；记帐效率高；台帐每天更新上传到网上或备份，随时可查看数据，科室易监管；数据统计准确，节省时间；电子台帐现已推广应用到各工地，通过电子台帐的使用，不断完善，细化帐务，积累经验，规范各类电子台帐记录，完善管理中的不足。三、节点前的准备工作，全体总动员做好材机成本精细化管理，是全体人员齐心协力、同抓共管，涉及到各生产、材料、技术、统计预算等各业务口的密切配合,合理有效的开展，共同搞好节点前的准备工作：1、以项目经理为首,召开节点前的准备事宜，布置各项工作的开展，进行任务划分。2、按节点划分界线,施工队长带领现场材料、技术、统计预算相关人员提前做好相关工作，责任划分，明确目标。3、帐务处理按节点记录,提前做好入库保管，分类存放，日清月结。4、节点一旦进入,按前期准备工作开始入手，现场实物一一清查，详细记录，逐类分开，并及时清点半成品材料，核算当节点前的周材机械租赁费。5、工程量盘点同步进行,根据已完工程量上机分析，出具施工预算。6、仓库物资要逐类清点,做出物资盘存，保证盘点帐物相符。7、根据现场材料盘点与仓库物资的盘存,核实帐务盘存与实际现场盘点是否一致。8、再次核对数据，资料整理，对比分析，查找原因，寻找经验，数据积累。如图：四、单位面积含量测算，班组过程控制加强班组管理，是提升成本管理的必然条件，明确管理目标，协议约定清晰，避免材料的浪费闲置，降低工程成本，减少费用支出，增加经济效益。结合工程实际，根据集团要求测算材机成本精细化管理相关数据，分节点测算出单位面积主材含量及辅材班组费用测算，通过数据对比分析，及时测算各类材机消耗定额，分析出当节点的主材比率,班组领用辅材的含量占造价的比例，按班组领用的材料用途不同分类分规格记录收发台帐，为节点分析创造先决条件，确保数据分析有依据，查看方便，以第四节点为例：五、主体节点对比，数据分析705经信大厦分五个节点，目前主体完成，四个节点数据已测算分析整理完成，现以主体为例分析如下：成本分析总结：通过以上表中看出，总体节余率19.98%较好，但在分项上由于图纸变更、管理不足等方面，导致钢材、商砼数量节余不理想，距工程目标设置相差甚远，通过分析对比，及时查找原因，如下：1、钢材：预算数量5200.896吨，实际耗用量5091.686吨，节余数量109.21吨，节余率2.1%。离目标设置相差0.9%，主要原因：（1）基础筏板施工中，钢筋配筋下料已完成,施工期间应甲方要求基础筏板图纸变更,停工7天,导致部分钢筋浪费锈蚀严重，尺寸不符，再次利用致使废料过多；（2）施工期间甲方、监理管理严格，长钢筋头不得对焊使用,这也是导致钢材节余量少的一方面；（3）主体期间图纸零星变更频繁，导致钢筋下料不准确，产生过多废料；（4）出售的钢筋废料由统计员上交财务开具收据,材料员根据卖出的钢筋废料数量、金额冲减工程成本，及时处理帐务；从钢材金额节余上来看,节余率7.45%，效果较好，主要原因：搞好甲乙双方关系，价格签证及时，按市场价格和网价波动确定价格较低时进场，待甲方签证选择网价的最高价进行签证,平均价差高出254.64元/吨，钢材金额节余相对较好。2、商砼：预算数量35961.7立方米,耗用数量35145.6立方米,节余数量816.1立方米,节余率2.27%,主要原因：使用高标号的砼浇筑凝固较快，泵管多次堵塞，浪费部分商砼，其中在结算砼方量时，由于堵塞砼扣减商砼60M3，扣减金额16605元；商砼进场严把验收关,抽车复磅，但在浇筑基础筏板时,钢筋密度过大,砼塌落度低,导致砼向外流淌，增加砼的用量,致使商砼节余量达不到要求；从商砼的金额分析来看,节余不理想,主要原因是浇筑现浇板砼时,梁、板、柱同时浇筑,而标准层所有柱子采用C60高标号商砼,而梁板采用C30标号,而在正常施工中,先使用高标号C60浇筑柱子,在浇筑完柱子的同时,期间的C60砼已流失到梁中,根据下达的限额用料分析,同部位的总数量不超,而C60砼超量,C30砼节余,其中C60砼单价434元，C30砼单价277元,两者价差157元/M3,导致砼金额超额使用。3、机械费：预算金额7774171.05元，耗用金额3081378.50元（包含土方开挖、机械运费、泵送费、班组自带调直机一台费用单算、装载机整平、机械租赁费、基础岩石破碎），节余金额4692792.55元,节余率60.36%，占工程造价的4.3%，原因分析：措施费包死200元/平方，根据已完工程量分析，主体完成暂按80%计入，机械费用签证较好，基础开挖积水大，又值雨季施工，仅此一项机械抽水台班与甲方进行多次签证，效果较理想；施工到标三层后，商砼浇筑采用地泵施工，签证价格20元/M3，实际结算价格15元/M3，价差5元/M3，地泵用量19738M3，仅此一项节余98690元；再次结合工程进度计划，施工过程工序穿插，合理安排计划周密，减短了施工工期，加快施工进度，从而节余机械费用。综上所述，通过施工预算与各项实际数据对比分析，测算出各类主材预算用量与实际消耗量，班组辅材含量，单位面积测算平方米费用，及时发现问题，解决管理中的不足，进一步加强成本核算，做到“干前有预算，干中有核算，干后有决算”，逐条对比，通过分析找出产生差异的原因，积极采取防范措施进行纠正处理，及时改进，借着集团“材机成本精细化管理”及“验收提升年”的顺风车，不断探索新思路，寻求新方法。结束语自集团提出的“两化”管理，七公司不断完善细化，加强验收，强化管理，科室加大巡查力度，努力做好材机成本精细化，认真贯彻集团管理规定，切实搞好各项数据的测算对比分析，真正发挥材机成本精细化管理的含义，共同促进、全面提升。