营运典范的转移及设备的管理

营运典范的转移及设备的管理典范的转移典范的转移过滤我们的经验。我们经常透过典范去看世界。我们固定地从世界的数掳中，选取最切合我们的法则和规章，并尝试去忽略其他的资料。因此，人在某一典范里觉得很明显的事，别人在不同的典范里会觉得是不能接受的。[将来只不过是过去的延续][这观念今天带领我们到这里，明天也是这观念带领我们][假设一种做法在以往成功的，将来也一定会成功]典范的真谛正如前面所提及的，每一个典范的背后都隐藏着一个重要和深奥的事实。这被称为“返回到零的定律”，同时如果你们忘记了所有的东西请记着:当典范转转移时，所有人都回到零，你以往的成功并不保证什么。典范的转移传统的(科学化管理)由福特於1913年在美国发展配件可以互相转换分工种制度由部门预算所带动靠检查控制独裁管理世界级的(品质管理)由丰田於1970年在日本发展工序控制弹性小组以顾客为焦点的带动靠责任感控制授权以顾客为中心的带动在一个以顾客为焦点的机构里，各部门是由以下所带动的：必须作什么才能在顾客的价值上得到最大正面的沖擊多过在合乎我们部门预算案上，必须作什么才能改善我们的表现去量度顾客的价值可以从顾客的感觉及以下的方程式：品质X服务顾客的价值=成本X交货期原料存货传统的环境长前置期的推系统设备#1设备#2设备#3存货存货设备#490%90%90%90%成品品質的處理方法：在工序完成后檢查，當需要時作出調較。邏輯：因不良的設備和工序表現，以存貨為緩沖。設備可用率=90%工序可用率=90%學習：在竟爭的環境下，要達到品質標准和成本的目標可能引致相當的困難。设备#1设备#2设备#3设备#490%90%90%90%成品品質的處理方法：透過控制工序的變數達至[源頭預防]沖擊：因減低存貨，當任何一部設備停止，整過工序也會短暫停止設備可用率=90%工序可用率=66%學習:有可能改善品質及交貨期之表現并實質地降低成本。但如果要工序可用率致90%，則每一設備的可用率必須達至97.5%。世界級的環境短前置期的拉拖系統全員生產保養(TPEM)TPEM是一個集成管理系統，通過所有員工的積极參与，使企業能減低品質成本，优化保養及設備效率，從而改善它的生產力。TPEM是力求极化生產(QCDSM)在生產活動中輸入和出產的關系輸入錢出產人机器物料生產(P)生產控制品質(Q)品質控制成本(C)成本控制交貨(D)交貨控制安全(S)安全及污染士气(M)人際關系厂房工程及保養出產輸入=生產力管理方法人力分配倉庫控制TPEM背后的三大原則1.整体的量度2.工場歸屬感3.不斷改善1.整体的量度可使用率是否正确的量度？100hours情況1：每90小時有10小時坏机情況1可使用率：可靠性(MTBF)：(MeanTimeBetweenFailures)可保養性(MTTR):(MeanTimeToRepair)坏机運作90小時停机10hrs運作運作運作運作運作運作運作運作運作運作9小時9小時9小時9小時9小時9小時9小時9小時9小時9小時情況2：每10小時有1小時机坏坏机運作運作情況2可使用率：可靠性(MTBF)：(MeanTimeBetweenFailures)可保養性(MTTR):(MeanTimeToRepair)整体設備效益的模型整体設備效益可使用率工作表現率品質率坏机起動与調較速度減慢空轉及小停止次品及翻工操作及工序錯誤目標零減到最小零零零減到最小六大損失利用六大損失去計算OEE坏机起動与調較速度減慢空轉及小停止次品及翻工操作及工序錯誤六大損失設備可用時間運作時間坏机損失實際運作時間時間損失增值運作時間品質損失OEE=增值運作時間可用時間利用公式去計算OEEOEE=可使用率X工作表現率X品質率可用時間-坏机時間理想周期X加工數量优良產品可用時間運作時間加工數量可使用率工作表現率品質率一般的開始點最佳實施個別式生產40%85%+連續式工充50%95%+整体設備效益我們應著重整体性的机器表現，量度坏机及机器的可用時間只是其中的要素。整体設備效益(OEE)是針對六大指失而設定的一個指標。2.工場的歸屬感故障的根本原因及工場歸屬感的行動故障缺乏照顧及正常運作加速劣化唧唧咭咭轟轟不良表現物理定律對机械裝置故障的行動-接触面的運動產生摩擦并磨損-合适的潤滑油給予活動介面之問一個緩動-潤滑油的主要角色是成為磨損的犧牲當加速的劣化出現：-錯誤地應用潤滑油-沒有潤滑油-因超負荷，潤滑油從介面中被排擠出-潤滑油耗盡-潤滑油被污染鐘擺的轉變傳統工場結构多技能工場結构保養支援小組工程支援小組技術支援小組區域性小組一人一机器欠靈活性專材歸屬感多技能靈活性通材沒有歸屬感小組組員錄活性基本及主要技能歸屬感S小組發展步驟傳統的指揮傳統的輔導SSSS工場的歸屬感缺乏照顧是導致机件性能下降及坏机的主因區域性小組能在彈性之下建立歸屬感3.不斷改善的文化通過：-區域性改善小組-跨部門改善小組-創建一個全員參与改善活動的環境藉小組工作達致不斷改善管理層及管工工人管理層及管工工人交化轉變觀察到的問題傳統處理方法世界級處理方法0%20%30%40%50%跨部門小組及區域小組工人管理層及管工TPEM的三大主要目標1.提升整体設備的生產力2.減低整体成本3.改善工場狀況及文化整体設備效益的量度監察OEE的理由量度設備實際所提供的生產力評估設備的運作及确認改善的机會幫助証明改善成本是合理的設備損耗計划停机時間沒有記錄的小停止速度減慢次品及翻工增值運作時間有效實際運作時間實際運作時間記錄的運作時間借用運作時間計划生產時間整体可用時間轉換及調較時間沒有計划但已記錄的停机設備損耗的定義整体可用時間：包括所有從上班至下班的時間。計划停机時間：管理層批准的停机時間，包括午膳及小休、計划停机保養、培訓和會議。轉換時間：從上一批的最后一件合格產品至生產新一批的第一件合格產品所需要時間。沒有計划但已記錄的停机：所有長達三分鐘的停机從最后一件合格產品至第一件新的合格產品(記錄在生產表格或工時紙)，扣除計划停机時間和轉換時間。沒有記錄的小停止：所有觀察得到或可計算而小於三分鐘的時段。速度減慢：可以補償在實際運作時間中操作速度低於理想的一种時間津貼。次品及翻工：用以補償不能首次生產合格(需要翻工)產品的時間津。計算整体設備效益計划停机時間沒有記錄的小停止速度減慢次品及翻工增值運作時間有效實際運作時間實際運作時間記錄的運作時間借用運作時間計划生產時間整体可用時間轉換及調較時間沒有計划但已記錄的停机輔助計算整体設備效益之公式速度減慢的損失(時間)實際運作時間(分)X[理想速率(件/分)-實際速率(件/分)]理想速率(件/分)次品和翻工的損失(時間)整体設備效益(%)總共次品/翻工(件)增值運作時間=()分X100=()%理想速率(件/分)計划生產時間使用率(%)增值運作時間X100=()%整体可用時間=()分高層次OEE可以用下面的方程式計算高層次的OEE,但產不能顯出損耗的根源固定時間/可變產量良品產量OEE==()%可用時間X理想速率良品產量OEE==()%計划生產時間X理想速率問題不在於OEE是什么數值，但最要緊的是找出OEE數值的理由，可用第一層次和第二層次柏拉圖圖表分析出最有效的改良活動。柏拉圖損耗分析柏拉圖分析增值運作時間及損耗柏拉圖分析沒有記錄的小停止增值運作時間沒有記錄的小停止沒有計划但已記錄的停机轉換及調較的時間速度減慢次品及返工01020304050605020151014阻塞沒有配件沒有操作員感應器不排成一線其他0101525303545402216104852040第一層柏拉圖第二層柏拉圖DuPont’s設備的產能：正常運行時間產品轉換損耗沒有需求增值運作時間計划停机時間化學及品質的產量損耗生產支援時間或正常運行時間品質運作時間負荷時間實際運作時間計划生產時間時間的關系沒有計划停机時間与工序有關的速率損耗損耗檢查及測試設備預防保養設備故障因故障而有的起動及停机減慢速率工序污水催化劑活動減慢缺陷/不良品質化學產額減低產品類型轉變過度的損耗產品需求減低超額產能產品類型轉變清理設備正常運行時間=增值運作時間+沒有需示TPEM的三大主要典范的轉移設備成本效益的可靠性早期辨認及矯正設備的缺陷不良設備管理的隱藏成本整体設備效益的模式整体設備效益可使用率工作表現率品質率坏机起動与調較速度減慢空轉及小停止次品及翻工操作及工序錯誤六大損失零減到最小零零減到最小零目標減低或除去損耗的活動坏机起動与調較速度減慢空轉及小停止次品及翻工操作及工序錯誤六大損失目標定立維修的方法變坏的复原保養運作的標准保養基本設備的狀態預防錯誤的運作錯誤的預防維修改善設計上的弱點偵察及預測變坏活動保養部生產部工程部辨認及除去故障和故障根源的重要性故障缺乏照顧加速劣化唧唧咭咭轟轟不良表現缺陷(故障的隱藏原因)隱藏缺陷和顯露缺陷隱藏缺陷的原因：設備方面-設備被塵埃、污垢或其他外物所污染-因設備受嚴重的污染，以至沒有人能接触到-因設備的設計限制，人在正常姿勢下不能接近或看清楚-需要很長時間和很困難地去經常移開防變裝置和遮蓋物-設計時沒有預留足夠的檢查通道人事方面-傳統思想并不重視可見的缺陷或缺陷的發現-缺乏對故障根源的教育，引致沒有注意可見的缺陷設備成本效益的可靠性不能只是保養部的責任，所有部門如生產部、保養部、工程部、采購部和計划部都有重大的貢獻。實際上生產或操作部應當負起所有責任使他們的設備有成本效益的表現。早期辨認及矯正設備的缺陷是首要的做法去減低整体運作成本，特別是保養成本。所有雇員，尤其是操作員，在這重要的活動上擔當一個主要的角色，同時，以[避免缺陷]的思維習慣為輔助。不良設備管理的隱藏成本是相對於只著重保養預算，需要明白量度和管理。這樣就能确認許多的机會去實質地改善基本的結果。顧客的滿足可靠/准備交貨品質一致投訴下降50-100%具竟爭國的价格對供應商較大信心股東的滿足產能提升25-100%生產力提升50-100%整体運作成本下20-30%存貨和倉存下降40-60%對公司更大信心員工的滿足意外下將1/10to1/250清的工作環境自我推動的勞動力公司的主要選手對工作的挫敗感減低TPIM的潛能社會的滿足廢物減少排放廢气減少因OEE的提升使每件制成品需較少能源較少溫室气体TPIM的發展TPIM的四個發階段坏机保養預防保養全員生產保養生產保養(設立保養功能)PM(預防保養1951-PM(生產保養)1954-MI(可保養性的改善)1957-确認可靠性、保養和經濟效率在厂房設計之重要)保養預防1960-可靠性工程1962-可保養性工程1962-工程經濟(藉著一個綜合系統達到PM效率，這系統是建基放全体員工的參与)行為科學MIC，PACandFplan*系統工程生態學Terotechnology#Logistic1950s1960s1970s第一代的TPMTPM的五大支柱1.個別設備改善2.自主保養3.計划保養4.教育及訓練5.保養預防設計第一代的TPMTPM的六大支柱1.個別設備改善2.自主保養3.計划保養4.教育及訓練5.保養預防設計6.工序品質管理第一代的TPMTPM的八大支柱1.個別設備改善2.自主保養3.計划保養4.教育及訓練5.保養預防設計6.工序品質管理7.行政支援系統改善8.安全与環境管理第二部分TPM的八大支柱個別設備改善個別設備改善的目的(有形的)确認并執行認可的成本效益方法解決特定的損耗，以OEE帶動改善活動建義進一步的改善損耗活動給自主保養小組藉著設備表現的改善，釋放各人的時間去參与更多改善活動個別設備改善的目的(無形的)集中注意力於基本的疑：高級管理層和生產區之間的；和保養部和生產部之間的教導員工如何成為一個有效益的跨部門小組組員在厂房的特定區域成立改善OEE的共同目標個別設備改善的原則听取所有參与的員工對設備及工序的聲音盡量讓各有關部門的員工一同參与預備從實潛中學習采用系統方式和一系列的時間指標為何采用系統方式和听取所有參与的員工對設備及工序的聲音