设备管理五道防线

设备管理五道防线企业的尴尬一流的设备，二流的操作，三流的保养，生产出下流的产品。构筑设备的五道防线第五道防线安全第四道防线采购第三道防线：抢修第二道防线：检修第一道防线：点检绩效核心防线想干会干人们按你对其考评的方式行事-----美国微软比尔.盖茨奖的心动，罚的心痛“夜间返厂”案例背景：夜间维修工几乎每周深夜打电话给处长，要求增援处长和几个维修骨干疲惫不堪这种现象扩大，频次增加出台规定：夜间维修工当班不能解决问题请求增援时需交50元学费结果……激励的原则（1）热炉火红，是会烫伤人的―――警告性原则（2）只要你碰到热炉，肯定被烫―――严肃性原则（3）碰到热炉时，立即被烫―――及时性原则（4）无论谁碰热炉，都会被烫―――公平性原则停机承包案例目标第一：零停机。区域承包，责任唯一确定。成果主义：只要停机，承包人（维修工兑现1元/每分钟），维护工程师5元/每小时。维修人员每天都很忙，但是我们的设备故障还是没有根除！光”想干”不行,必须得“会干”维修人员分级机制“星级技能评定”促使技术工人主动的持续不断的学习对维修人员进行技术分级，并与工资挂钩（岗位工资+星级工资+SST+补贴）每年升级分级一次入围资格审查理论考试实践考试业绩评价包括停机、安全、点检效果、工作态度和用户评价等。总分确定最终排序从而确定相应的星级，不同的星级对应不同的工资。不同的领域选拔维护专家人是第一要素,只有全员技能升级才能提升部门战斗力.实战中问题探讨（1）怎样解决机、电的分工问题？（2）承包区域问题自己解决不了怎么办？（3）各区域间不平衡怎么办？（4）停机时确认的争议如何处理？（5）下班后自己的设备怎么保证？（6）设备外包了，出事谁负责？（7）不可预测的停机应否免责？（1）怎样解决机、电的分工问题？扯皮没完没了。责任难以落实，问题越解决越多……先分责任后干活还是先恢复生产再分责任？理念问题按区域划分考虑个人技能的差异，但在考核上是不能区分的。机电一体化，承包人是对问题一票到底的唯一责任人（2）承包区域问题自己解决不了怎么办？不尽力——夜班返厂没能力——对技能低的人员的鞭策自己区域的问题解决不了——交50元学费故障逐级上报制度：管理者介入控制恶性停机（3）各区域间不平衡？每个人都强调自己区域的复杂性怎么办？承包区域按复杂程度、对生产的保证程度、新旧程度等归类，确定不同的基薪。空岗招聘无区域的人下岗。（4）停机时确认的争议如何处理？每天确认，每天公布，月底汇总兑现。自下而上，双向互认。不被确认的以用户提报为准，争议逐级上报，日清解决。抓住影响生产的停机、造成投诉的停机不放查处虚报案例（5）下班后自己的设备怎么保证？三班运行，当班的维修工不关心别人的区域怎么办？按当班者承担70％，不在班的承包人承担30％的原则分担。促使承包人平常注意设备保养和预防检修。维修工之间主动协调解决问题。(6)设备外包了，出事谁负责？指责——目标丢一边事事有人管，人人都管事所有问题都必须在内部有人对它负责。由他对其效果保证。（7）不可预测的停机应免责？A外部突然停电或气导致全面停产的，不考核维修工。B因防护不当导致的，按照平常故障停机考核。如：外部电压波动造成线路板烧毁、外部供电缺相导致电机烧毁等等。C操作工违章操作导致设备损坏造成停机的，按平常停机的1/6考核。思考设备发生故障时谁最着急？设备原因影响了生产，谁最不安？设备发生了事故，谁最害怕？第一道防线日常点检机器零件磨损曲线初期磨损正常磨损激剧磨损时间物质磨损零件磨损曲线初期磨损阶段正常磨损阶段激剧磨损阶段改善方向：延长零件的正常磨损期间点检的依据避免故障会劣化…可干预可延缓可预知点检的分工异常温升、异常噪声及震动、大量泄漏或连续的工件质量下降等等都预示着故障的出现.操作工对现场最熟悉对设备最有发言权日常点检由操作工实施，-------值班护士专职点检由设备维修工、管理员、专家实施----主治大夫、专家门诊点检“五定”模式１、定点：确定要检查的部位和内容；２、定标：确定检查标准；３、定法：确定检查方法；４、定期：确定检查周期；５、定人：确定责任人。定人定机定期润滑定期检查正确操作定期纠偏换个角度看点检企业甲010157531120304050607080901000累计占总数量的%事故次数1084.493.896.9051520253046.968.7100违反操作规程润滑不良不按期检修先天不足超负荷运转修理质量不良故障统计40%13%10%10%8%5%3%2%5%0%15%30%45%清洁紧固润滑不良磨损老化精度劣化工艺失误操作不当损坏维修设计不良其它原因故障统计企业乙①.点检;②.润滑;③.紧固。“丰田”点检三件事点检管理“铁三角”隐患报告开机前检查“驾照”管理“驾照”管理操作证给分12分每次违章或自己的区域完好点检\例保\润滑等方面存在问题相应扣分。关注以下问题：A严重违章造成损失B责任心不够导致的问题C重复发生的问题每月公布，排名后10位的警示通报。每个人建立档案，扣分情况和本人的各种升迁挂钩。扣完12分时,下岗培训。前提必须凭证操作，定人定机。无证操作严肃处理，追究上级责任。本人累计达线下岗淘汰。开机前检查检查紧固、润滑、光栅、盘车等等班前检查、班中控制、班后清理！做好交接班工作：不交不接HR隐患报告隐患报告职责所在。知情不报责任追溯重大故障追究责任TL很多企业都制定了设备的点检与润滑制度,但员工在执行点检时往往流于形式,如何才能使点检与润滑落到实处？问题研讨点检表不检查光打钩，怎么办？要么不及时填写；要么过早填写。。。制度上保证管理者要审视：频次合理否？管理员工，加强责任心：法制不完善也不是违法的理由！考核上的成果主义：只要不及时填写或早填或与实际不符都要考核。点检管理铁三角：“驾照”管理：扣分，扣钱，严重的通报处理。隐患报告制和责任追溯制严格交接班制度1.培训员工点检与润滑的知识和重要性的认知度。2.点检与润滑予以目视化，对关键部位做颜色管理重点保养。（润滑点标贴）3.让员工了解设备功能与结构，点检才有针对性。4.建立保养作业指导书。5.加强过程中的检查纠偏和即时培训。6.维修设备时,让操作工参与。7.操作工岗前培训。8.建立点检示范机台，并组织员工学习与观摩。专业上指导第二道防线预防检修预防检修是设备的预防医学是早期预防和治疗无缺点主义(ZeroDefect)起初要做得好(Doitrightfirsttime)-起初做保养费用为1元，排除隐患时为10元，发生故障时为100元最佳管理点成本角度看检修策略计划制定维修工程师对此负责1、说明书2、检修规范及相关标准3、故障BOM4、运行状态记录突发故障检修计划发现问题原因解析制定对策同类排查点检故障BOM运行总结月计划执行统计分析计划修定改善方案年计划检修规范计划落地一旦确定必须实施检修计划的强制性责任追溯：确保一周不出问题五倍考核,追回加班费…检修效果的有效性科学依据链接－检修计划.xls维修工自己提报完成情况，检修完成后要申请用户验收并闸口确认。链接－检修记录.doc跟踪评价：执行情况与考核激励挂钩，确保计划落地。预防检修实例主抓加工精度主抓加工效率主抓例保、点检，开展预防检修保证生产在线不停顿，主抓停机模具行业设备高精尖，是母机*重工行业连续生产普通行业，注重节拍和效率注意行业的特征困惑1.尽管保养、检修，设备还是一次次的坏2.维修工每次都很尽力，但很快同样的情况再次发生3.我们该怎么办？消灭低级错误！杜绝重复错误！！搭建做不错的平台！！！迅速提高团队的战斗力！！！！有备而战故障预案预演程序丢失，检查程序备份液压系统突然失压检查溢流阀的备用。每人的预案要接受考核。现场培训（实时纠偏）——“我干你看、我说你干、你干我看”设障比武定期组织并考核激励搭建做不错的平台标准化平台维护指导书.ppt故障树故障树工作表.xls故障BOM:80%故障在重复发生，分析研究可以防止防止维修人员流失而带来的经验损失维修人员的巡检路线图第三道防线故障抢修故障，就是故意让它产生的障碍。1.故障是自己的问题。2.故障是我们的耻辱。3.故障是人为造成的。对设备故障的认识故障的定义和分类1.定义:设备,机器等规定的机能丧失的情况2.两种故障类型1）功能丧失型故障:设备的功能突发性地完全丧失（不能运行或全部产品都成为不良品）2）功能低下型故障:设备可以运行，但是出现暂时停止、速度减慢等现象，引起损失最终使设备完全丧失功能。显性故障：风机停转、导线脱落隐性故障：换热器结垢、制冷剂渗漏等硬故障：风机停机、电机烧毁等软故障：阀门关闭不严、仪表漂移设备性能下降等初期故障、突发性故障和渐进性故障。机械性故障、电气性故障、自动控制部分的故障等。关注重点设备A类：重点设备B类：主要设备C类：一般设备高精尖设备或对生产影响大的设备一般重要价值低、影响小的设备设备分类要素影响方面确定依据出故障后影响面大的设备关键工序的单一设备负荷高并对均衡生产影响大的设备负荷高的生产专用设备故障频繁、经常影响生产的设备台时价值高的设备消耗动能大的设备修理停机对产量/产值影响大的设备安全出现故障后会严重影响人身安全的设备对环境有严重影响的设备修理复杂程度大的设备备件供应困难的设备易出故障且不好修的设备维修性成本生产质量关键工序无代用的设备精加工的重要设备设备因素影响工序能力指数不稳定的设备质量关键重点设备抢修对策倡导不停产维修；突发性故障对生产的影响最小化。向“F1赛车”学习，争分夺秒、快速更换。如：整体部件更换关键备件的储备拆东墙补西墙，事后补充外包、外协专家网络依靠生产厂家力量程序备份技术资料存档（设备改造后图纸要相应改动）改良维修维修人员光吃苦耐劳不行；“只管埋头拉车不管抬头看路”不是我们所倡导的不要习惯于重复简单的、恢复性的修理，要善于实施“改良维修”1.同样的故障重复发生要考虑系统改良的可能性。2.同一部位故障频发要考虑改良。3.同一部件频繁坏要考虑型号、品牌等的匹配和容量、强度等方面的匹配。三不放过典型故障作为案例讨论互动。充分的互动就是一堂生动的培训课“三不放过”：事故原因没有查清不放过，事故责任人员没有得到处理不放过，没有采取有效整改措施不放过。问题为什么因为为什么因为为什么根本原因因为5个为什么分析根本原因：为什么？单一故障分析系统分析管理上的“为什么”讨论：管理者在抢修中的作用管理者在故障抢修中的恰当定位。不要代替部下管理者要始终保持清醒的头脑和坚定的信念。战略方案启发思路.ppt第四道防线前期管理企业甲010157531120304050607080901000累计占总数量的%事故次数1084.493.896.9051520253046.968.7100违反操作规程润滑不良不按期检修先天不足超负荷运转修理质量不良故障统计40%13%10%10%8%5%3%2%5%0%15%30%45%清洁紧固润滑不良磨损老化精度劣化工艺失误操作不当损坏维修设计不良其它原因故障统计企业乙前期管理是指从生产线规划到设备购入投产的全部设备管理过程。前期管理可以避免管理脱节及只抓后期使用、维修管理的弊端。忽视前期管理就会造成盲目采购、设备积压、设备型号规格不适用，设备技术水平低、质量差，设备故障、事故频繁等等恶果，直接影响企业的生产效率和产品质量。设备前期管理设备规划方案论证采购调试验收交付前期管理的主要内容前期管理三阶段阶段项目管理工作的内容规划阶段规划草案汇总各部门要求，经初步论证、综合平衡、编制规划草案正式规划审核、论证、决策、确定正式规划、形成招标文件实施阶段外购选型、选厂、招标、制造过程控制、付款、验收、交付。自制编制设计任务书、方案审查、设计制造、检查入库。安装调试基础准备、人员培训、安装调试、试车验收。总结阶段初期管理验证性能、排除故障、跟踪记录，总结反馈。总结评价经试运行验证合格办理验收（按验收BOM），交付投产，并跟踪质保期。组织保障多部门组建小组，经营战略和目标，全面规划。注意进行综合评估，不能只简单地进行价格比较。规划时应考虑因素采购设备的背景与定位(不同需求/不同时期/产品特点)