搜索
生产与运营管理ProductionandOperationsManagement第二版，黄卫伟编著，中国人民大学出版社，2006。目录1.生产与运营战略2.生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究4.库存控制5.综合生产计划6.主生产计划7.物料需求计划8.作业排序与生产控制9.准时生产方式10.供应链管理11.项目管理12.质量管理1.1制造作业与服务作业•生产与运营管理的定义运营管理是设计、运行和不断改进生产系统、作业系统及供应链，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程•运营管理在企业管理和企业组织体系中的地位决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企业竞争力的重要决定因素•服务作业的普遍性–制造企业中的增值服务作业•信息处理(Informationprocessing)•问题解决(Problemsolving)•销售支援(Salessupport)•技术支援(Fieldsupport)–客户需要的是解决方案，而解决方案就是产品与服务的打包•服务的性质–无形性(Intangibility)难以度量，难以想象–不可分性(Inseparability)生产的同时即被消费，交互作用–易变性(Variability)因人而异，操作的随意性–时效性(Perishability)服务不能被储存•服务作业的技术内核(TechnologyCore)1.2生产与运营模式•按加工方式分类–处理转换过程(Conversionprocess)–加工装配过程(FabricationandAssemblyprocess)•按满足顾客需求的方式分类–备货生产(make-to-stock)----------按“量”组织生产–订单生产(build-to-order)----------按“期”组织生产•按订单装配(assembly-to-order)•按订单制造(make-to-order)•按订单设计制造(engineering-to-order)主要特征工业类型处理转换型加工装配型•顾客数量•产品品种数量•产品标准化程度•产品客户化程度•顾客需求变化•生产要素的密集性•物流的流动方式•原材料品种数量•能源消耗•产量的柔性•产品结构的柔性•生产能力的核定•设备故障的影响•对设备预防维修的要求•在制品库存•产成品库存•收集生产作业信息少少高低相对稳定资本密集型连续较少高低低准确大极高低高较容易多多低高不断变化人力和材料密集型断续多低高高模糊一般一般高低较难两种加工过程类型在产品性质和制造性质方面的主要区别•按过程的流动结构(Processflowstructure)分类–加工车间(JobShop)或称为单件生产过程–批量流程(Batch)或称为成批生产过程–装配线(AssemblyLine)或称为流水生产过程–连续流程(ContinuousFlow)或称为连续生产过程•运营模式与竞争优势–案例：Dell和Compaq的运营模式之争；Wal-Mart的运营模式–制造和运营是一种令人生畏的武器，它与其他三个主要功能领域，营销、研发、财务，共同构成企业创造价值的核心领域。对大多数企业来说，运营往往是更关键的领域。–实现世界制造中心向中国的转移。•提高生产率是社会发展的永恒主题–创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心–“收入增长靠创新，利润增长靠效率。”----杰克·韦尔奇Dell的运营模式•执著于删除不必要的步骤，消除中间人；•没有人能独占所有的好创意，因此学习与执行创意的速度才是关键；•我们最大的优势是顾客关系；“我们所做的每一件事，要么是想争取顾客，要么是要维系住顾客”。•直接销售，直接接触顾客，聆听顾客的需求，按顾客的要求定制；•摈弃库存，只在顾客需要的时候才生产他们想要的产品；•设计商品的方法必须能以最少的零部件来满足最大的市场，以求降低需要管理的零部件数，提高供应链各个环节的速率；•与较少的供应商建立更紧密的关系；降低成本和加速产品面世；•细分市场，锁定大型公司；•为了锁定大型公司的生意，必须提供电脑产业最佳的技术支援；•“资金流通---获利性---成长”，依次发展；•网络是直接模式的合理延伸。概念价值能力方式Wal-Mart的运营模式•顾客都希望买到价廉物美的商品；•索价越低，赚得越多。•越与员工共享利润，公司的利润就越多；•是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利；•开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程；•采用直接转运(Cross-docking)模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；•利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供应商经营活动的每一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。•“十英尺法则”；•对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础。概念价值能力方式1.3生产与运营管理的演进•1910s科学管理运动和大量生产方式•代表人物：FrederickW.Taylor,HenryFord–动作与时间研究–甘特图，EOQ•大量生产(Massproduction)–装配流水线•1930s统计质量检验与工业心理学•代表人物：WalterShewhart,EltonMayo–霍桑试验(Hawthornestudies)•1940s运筹学•代表人物：GeorgeB.Dantzig,–线性规划的单纯型方法•1950s项目计划技术•计划评审技术(PERT)，关键路线法(CMP)•成组技术(GT)•1970s物料需求计划与全面质量管理•代表人物：JosephOlicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨•物料需求计划(MRP)•全面质量管理(TQM)•1980s准时生产方式与柔性制造系统•代表人物：大野耐一，EliyahuM.Goldratt,McDonald’sCo.•准时生产方式(Just-In-Time)•柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，•服务领域的工业化大量生产方式•优化生产技术(OPT)，约束理论•1990s供应链管理与电子商务•因特网，EDI,电子商务•供应链管理•企业资源计划系统(ERP)•2000-大规模定制•大规模定制(MassCustomization)---B.JosephPineII•敏捷制造(AgileManufacturing)---1991年11月，里海大学(LehighUniversity)艾科卡研究所(IacoccaInstitute)首次提出–网络化，虚拟化，并行化，简洁化•运营管理当前面临的问题•有效地统一并购后的企业运营；•提高供应链柔性从而能够大规模定制产品和服务；•管理全球供应、生产和分销网络；•服务工厂化。生产系统柔性的概念柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。•生产系统柔性的度量–产品品种数–作业转换时间(Setuptime)–经济加工批量–不同种类零件数–通用性和标准化程度–产品零件表平均层数–不同种类工序数–操作工人掌握不同工种技能系数–盈亏平衡点占产能比例–最大生产能力平均利用系数1.4生产与运营的竞争焦点•质量和可靠性(ProductQualityandReliability)赢得订单标准和取得订单资格•成本(Cost)(P.19)–质量好、成本最低者最终会垄断市场–盈亏平衡分析•交货速度和交货可靠性(DeliverySpeedandDeliveryReliability)–D/P比率•柔性和引入新产品速度(FlexibilityandNewProductIntroductionSpeed)FCvPQQ0QC,IvCPFQ0盈亏平衡分析赢得订单标准和取得订单资格•赢得订单标准--OrderWinners–赢得订单标准是产品或服务的与众不同的特性•取得订单资格--Qualifiers(P.27)–取得订单资格是使产品或服务成为消费者候选对象的特性•赢得订单标准和取得订单资格是随时间变化的–价格优势–质量优势–交货期优势–定制优势–价值优势顾客价值观念价格利益时尚设计质量可获得性购物体验•对消费者来说，价值意味着以尽可能低的价格购买产品最重要的属性。顾客价值观念=产品属性+品牌形象+客户关系•运营管理要以顾客价值等式为中心展开，价值等式的核心是从顾客角度看待运营。获得产品和服务的成本产品和服务的价格服务过程质量务的效用为顾客创造的产品和服价值1.5大规模定制(MassCustomization)•从大规模生产到大规模定制–B.JosephPineII:“MassCustomization”•“在激烈的全球竞争中，公司需要的不是更多的技术，而是构建整个新产品实现系统的与众不同的方式.”----W.Skinner大规模生产模式的原则和逻辑•以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润；•在相对统一的大市场环境下可以卖出更多的产品；•通过规模经济，增加产量可以大幅度降低成本，从而降低价格；•需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升；•随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低价格，转向统一的市场，这就增加了消费市场的一致性；•为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生产过程应当尽量自动化，由此增加的固定成本会被规模经济所吸收，从而新工艺技术也就能有力地推动成本的降低；•任何时刻都要保持生产过程的效率，其中最重要的就是稳定，包括输入、过程和产出的稳定，每一个环节都要流畅的运转；•产品生命周期应尽量延长，以降低单位产品开发成本，并减少对产品和工艺技术的平均投入；•产品生命周期较长，使得有更多的时间不断进行产品改进，提高产品的性能价格比，这又推动更大规模市场的形成。市场竞争的新特征•基于时间的竞争•准时生产•产品生命周期缩短•价值链的横向解构•个性化、定制化需求的增长•产品品种急剧增加•服务重要性的提高•柔性制造系统•信息技术的广泛应用以及Internet的普及•全球化•大规模生产模式的缺陷–“范式危机”，旧的范式不能提供新问题的解决方法大规模定制模式的原则和逻辑•对标准化产品的需求日益向个性化需求转化；•由于需求的分化，统一的大市场日益多元化、细分化；•适应需求个性化和市场多元化、细分化，产品品种大量增加；•产品品种的增加，使单个产品或产品线的需求量和产量下降；•需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范围的生产；但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行产品的规模化生产，从而不能维持原有的利润和经济性—生产方式的悖论，范式危机；•以柔性制造系统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新，以及信息技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性；•由于个性化的设计和服务的延伸极大地满足了顾客需求，故为产品带来了较高的附加值；•产品多样化和差异化的竞争使产品和技术变化的速度加快，从而使产品生命周期日益缩短；因此使得通过不断改进过程降低成本日益转向在设计中构建成本优势；•技术与产品设计的创新使零部件更加标准化、模块化，从而使生产方式日益转向通过模块化的零部件的大规模生产降低成本，通过产品的定制化和服务的延伸创造价值的大规模定制模式；•结果是产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化。•大规模定制产品和服务的方式–围绕标准化的产品和服务来定制服务–创建可定制的产品和服务–提供交货点定制–提供整个价值链的快速响应–通过构件模块化以定制最终产品和服务•围绕标准化的产品和服务来定制服务–利用标准化产品向个性化客户提供全面解决方案—McDonald’s快餐–在标准信息的基础上进行定制化服务---个性化报纸–按顾客要求定制的保险险种的组合–旅游能否定制？交付定制化服务以及标准化产品和服务利用标准化产品或服务来销售定制化服务继续生产标准化产品或服务继续开发标准化产品或服务开发生产销售交付•创建可定制的产品或服务–开发和大量生产柔性的可定制的产品或服务–多个方向可调节的办公家具，IKEA的可自由拼装的家具–系