3M生产计划管理与物料管理培训

惠晶生产计划管理与物料控制培训惠晶品质部2课堂要求欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。3课程内容安排产能与负荷篇生产计划篇生产控制与绩效管理篇MRP篇库存控制与管理篇4企业经营环境的变化21世纪竞争趋势对产品服务的期望越来越高信息社会贸易全球化产品寿命种类5企业的构成要素MoneyManpowerMachineMaterialMethodManagementInformation资金—企业的血液人力资源—企业的心脏机器设备—企业的肌肉物料—企业的粮食技术—企业的大脑管理—企业的血脉信息—企业的神经6PMC定义PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与执行控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（包括呆料、坏料控制和正常进出用料控制）7PMC角色与困惑角色：是企业的总调度，整个企业的生产与销售都是围绕社这个部门运转。困惑：相关部门经常绕过PMC部门，直接沟通，造成生产销售计划的延迟。原因？8产能与负荷篇9生产能力•定义：是工人、机器、加工中心、设备或组织在单位时间所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。•包括：计划生产能力、有效生产能力10计划生产能力•举例：假如可用车床10台，每周计划开5天，每天两班，每班开10个小时，因此计划生产能力=10X5X10X2=1000工时11有效生产能力•有效生产能力是以计划生产能力为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。•举例：部门计划生产能力工作时间目标百分比良率百分比有效生产能力车床100080%90%72012生产能力计算公式生产能力=1个月开工日数X每天平均实际工作时间X开工率X人员（机器）数人员开工率=出勤率X（1-间接作业率）机器开工率=开机率X（1-故障率）13生产能力的确定•最小工序生产能力•最小设备组或车间生产能力•关键设备能力14负荷计划•定义：又称工时计划，用来测定产品需要消耗的工时负荷状况。15人员负荷示例•假设某3种零件的需求为1800个、1200个和600个，手工生产它们的标准工时分别为5分钟、10分钟和12分钟。设定每周工作6天，每天工作8个小时，人员的平均工时损耗率为10%，请问人员需要数为多少？16人员负荷分析零件1零件2零件3总计标准工时5分钟10分钟12分钟计划产能1800个1200个600个3600个需要工时150小时200小时120小时470小时人员需求=470/（5X8）X（1+10%）=12.917机器负荷示例•假设某客户下单，经相关部门评估后确认接受，现在由PMC来进行机器负荷分析。•已知车间的机器配置为甲3台、乙1台、丙2台。每种机器的能力为（25天X8小时/天X90%=）180小时18机器负荷示例续产品ABC数量300500200交期30天产品制程使用机器标准工时/个A1甲0。32H2乙0。24H3甲0。18H4丙0。15HB1乙0。34H2丙0。08H3甲0。25HC1甲0。43H2丙0。25H19生产计划篇20生产计划层次确定对产品的需求量产品生产计划分解为组件的生产计划分解为零件的生产作业计划用户订货市场预测工厂级计划车间级计划班组级计划21生产计划构成•综合生产计划•主生产计划•生产作业进度计划22综合生产计划（APP）•综合生产计划是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作出的决策性描述。•综合生产计划是对产品、时间和人员作出的总量安排，通常以月为单位。它并不具体制定每一品种的生产数量、生产时间、每一车间和人员的具体工作任务，23滚动综合生产计划本期计划（2003）具体较细较粗1季度2季度3季度4季度1季度实际完成计划与实际差异计划修正因素差异分析客观条件变化经营目标方针调整下期计划具体较细较粗2季度3季度4季度24主生产计划（MPS）•主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，通常以周为单位。•MPS不同于销售预测或期望，而是实实在在可以实现的生产计划。25临时MPS时间123456预测303030303030现有库存40MPS批量=50units26临时MPS时间123456预测303030303030现有库存4010300204010MPS505050批量=50units27BTS下的主生产计划控制点成品制造过程原物料ABTS特点：1.大量或批量生产2.标准产品3.日化产品/消费品MPS：成品28BTO下主生产计划的控制点成品制造过程原物料BBTO特点：交货周期较长•按客户要求生产•数量少,品种多•石油MPS：原材料一级29ATO下主生产计划的控制点成品制造过程原物料C按客户要求做最后的装配1.交货期较短2.生产效率要求高3.汽车行业ATO特点：MPS：半制品一级30生产作业进度计划•作业进度计划是汇总所有的生产加工任务，并寻找完成这些加工任务的合理时间以及完成这些任务所必需的资源。•作业进度计划要解决先加工哪个工件，后加工哪个工件的加工顺序问题，还要解决同一台设备上不同工件的加工顺序问题。31生产作业进度计划主要内容生产作业进度计划主要内容确定订单的加工顺序确定机器加工每个工件的开始和完成时间情况变化时对计划的调整或修改32排序规则常见的规则有：1.先到先服务2.最短加工时间3.最早交货日期。。。。33评估排序规则的准则•在确定哪种排序规则对特定作业最为有效时，必须确定评估和比较这些规则的准则。•常见的准则有1.平均流程时间：在每个车间作业任务的平均滞留时间2.系统中的平均任务数：每天每个车间平均任务的数量3.平均任务延迟：作业任务实际完成时间超过承诺完成时间的平均值4.调整成本：在一组任务中所有机器调整的总时间34生产控制篇35生产控制内容•生产进度分析（核心）•生产配套性分析•生产异常分析36进度控制—坐标图•某厂一旬的计划装配产量及逐日实际完成产量，如下表所示，通过绘制成坐标图可以清楚地了解生产进度计划执行情况及逐日的变动趋势。当日累计当日累计当日累计150502525-25-252601107510015-1037018050150-20-3049027075225-15-455125395100325-25-706170565150475-20-90721077522570015-7582501025300100050-259200122520012000-2510150137520014005025日期计划实际差异37进度控制—坐标图020040060080010001200140016001234567891038生产成套性控制—甘特图生产成套性控制是指在安排各工艺阶段生产时，根据产品装配要求及当前生产状况，合理控制各工序的投料，保证零部件配套出产，尽量减少在制品占用量39成套性甘特图应用实例U1ECAU2U3U4U5U6U7U8FDB20406080100120140160180200220240360380400260280300320EF：表示上旬实际完成的零件数500数量/零件AB：生产计划应完成的零件数CD：表示本月内装配需要的零件数量42044046048034040生产异常分析日期生产批数变更批数更改原因待料订单更改效率低人员不足设备故障放假安排不当其他12…29.30合计说明41先进生产控制系统—看板•看板（KANBAN）系统是由TOYOTA大野奈一发明，是一种拉动式生产物料供应方式。•KANBAN：KAN是卡片的意思，BAN是信号的意思。42看板系统的组成元素•看板卡•看板卡架•看板标准容器43看板卡•看板卡：又称传票卡，是传递信号的工具。可以是一种卡片，也可以是一种信号、一种告示牌。•看板卡分类：一种叫传送看板，一种叫生产看板。生产看板：用于指挥工序生产，规定了所生产的零件及其数量。相当于一张生产通知单。传送看板：用于指挥零件在前后两道工序之间的移动。44一卡系统-只有传送看板元器件物流ABCZXY物料105在区域C生产看板卡区域C看板卡架元器件生产工作中心元器件存储组装工作中心看板流4-1745两卡系统–传送看板使用后马上归还–生产看板使用后要放在供应地点传送看板物料编号:容器容量:供应者工作中心号:用户工作中心号:卡号生产看板物料编号:生产的数量:工作中心号:所需的物料:所需的治具:卡号4-1646看板运营示意图Source:Sandras,WilliamA.,Just-in-Time:MakingItHappen(JohnWileyandSons,Inc.,1989).ReprintedwithpermissionfromJohnWileyandSons,Inc.OP#4OP#1OP#2OP#3DBF客户订单送货给客户信息流物料流看板4-1347两卡系统生产看板流路线带生产看板的标准容器;等待提取传送看板生产看板传送看板流路线带传送看板的标准容器，等待使用工作中心未使用的看板卡收集处4-1548看板管理一般规则1.必须由需方工序凭传送看板到供方工序提取零件。严格执行不见看板不传送的制度2.要使用标准容器，这样可以减少搬运和点数时间，并可防止损坏零件3.当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件4.不合格的零件绝对不许挂看板，没有挂看板的容器绝对不允许运走。49物料需求计划（MaterialRequirementPlanning）50物料计划的三个基本问题１、采购什么(WHAT)２、何时采购(WHEN)３、采购多少(HOWMUCH)51狭义MRP•MRP系统是当企业的最终产品需求确定之后，根据产品与零部件之间的技术关系，可以求出对零部件的需求。•60年代出现，刚开始是一种计算物料（原材料、在制品、外购件以至产成品）需求量和需求时间的系统，是开环的，没有信息反馈，也没有控制•后来，从供应商和生产现场取得了信息反馈，形成了闭环MRP。52MRP的架构预测经营计划工厂当前生产能力外购件需求计划采购订单供货单位信息反馈自制件投入出产计划能力需求计划车间生产作业计划作业统计与控制主生产计划MRP库存状态文件产品结构文件53周次产品A（台）13109876543211215111111111产品F（台）配件C（件）主生产计划表54BOM-物料结构清单•单层•多层桌基300桌面025螺丝组822桌子100桌腿306桌腿螺栓326框架357桌基300面板031胶075桌面025螺丝组822桌子1004-755BOM-物料结构清单AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kg）E（1）D（3）E（3）H（2kg）G（3kgH（2kg）E（1）D（3）H（2kg）G（3kg）LA=2周LB=1周LC=1周LC=2周LD=1周0层4层3层2层1层56计算机系统存储的BOM层号物料编号物料名称单位数量类型耗损率ABC码生效日期失效日期提前期0XXXA1M1A9501012001123121XXXB1M1A9501012001123112XXC4M1B9501012001123123XXXD8M1C9501012001123113XXXE5M1C9501012001123114XXXGKG9B0.8C000000009999999944XXXHKG6B0.9C0000000099999999457标准损耗•标准损耗的设定，直接影响产品的标准成本．•要将实际损耗与标准损耗做对比进行分析．•损耗要求周期性回顾和重审．•损耗要设定考核目标．58库存状态文件部件CLT=2WKS周次1234567891011总需求量300300300预计到货量400现有数2020420420420420120120120-180-180-480净需要量180300计划发出订货量18030059提前期•当在第10周需要100个B，请问在第几周下D的订单