2生产运作战略

生产与运作管理课程课件生产与运作战略2生产与运作管理概述31设施布置4设施选址33项目管理7物料需求计划36库存控制9质量管理38生产计划35精益生产方式310生产与运作管理课程目录本章结构生产与运作战略4战略的含义与企业战略管理过程1企业经营战略的等级与层次2企业经营战略选择3世界级制造系统5一、对企业战略的几种定义•伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。•波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。•Oster：战略是一个企业有方向的进化程序。•解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。•战略是一个企业竞争致胜的理论。（赢的逻辑）•战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的一个完整方案；是企业在对抗性环境中，为实现成长目标而设计出的经营模式创新方案。战略管理的过程-模型之一环境分析设定目标生成战略战略实施战略控制学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。二、企业经营战略层次公司层次战略计划关心的是开发一个总体计划以有效地引导作为整体的公司•定义公司的宗旨•确定公司的战略经营单位(SBU)•分析公司的业务组合以决定最优地为每一SBU分配资源•确定新的业务机会关心的是SBU(或)公司能成功地与同行业其他企业竞争的战略选择•设定公司的具体目标(高质量,低成本,短开发周期)•达到具体目标的方法功能(产品)层次战略计划事业部层次战略计划采取进攻性或防御性行动，在行业内占据一个有利的位置以成功处理各种竞争力量，并实现公司投资的较大收益。生产与运作战略竞争战略技术战略产品战略生产与运作方式企业经营战略A事业部战略B事业部战略C事业部战略营销战略研发战略财务战略人力资源战略三、企业经营战略选择•公司战略：专注单一领域垂直一体化水平一体化多元化•竞争战略：成本领先战略差异化战略集中战略•职能战略：生产、营销、物料管理研究开发等0%10%20%30%40%50%60%仅强调差异化(28%)差异化为主，成本次之(51%)成本为主，差异化次之(14%)仅强调成本领导(3%)企业采用三种不同战略的比例生产与运作的竞争力与重点•生产与运作竞争力重要来自：时间：压缩生产运作过程时间质量：控制生产运作过程的质量成本：降低生产运作过程的成本柔性：加强生产运作系统的应变能力•生产与运作竞争的重点：成本、质量、交货速、交货可靠性、处理需求的变化、弹性与新产品引入速度，其他与具体产品相关的标准•含义：是企业根据所选的目标市场和产品特点来构建其生产运作系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下确定的一系列决策规划。内容：产品的选择、生产能力的确定、生产要素的配置、协作化水平的确定、生产组织、生产计划、库存控制、质量计划与控制等。•特点贡献性：对企业竞争优势的贡献一致性：生产运作系统与企业战略的一致性操作性：既是计划思想，又要便于贯彻实施四、生产运作战略生产运作策略的构成生产运作策略生产运作的总体策略产品或服务的选择、设计与开发生产运作系统设计一.生产运作的总体策略总体策略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略采购电脑城计算机CPU显示器主板硬盘显卡[可集成]网卡[可集成]声卡[可集成]软驱光驱机箱键盘和鼠标其他外设[小案例]电脑的生产到装配装配用户二、产品或服务的选择、设计与开发研发不再是费用，而是企业对未来的一项投资。•有利于增强企业的市场竞争力；•有利于扩大市场份额；•适应个性化定制生产的需要；•产品更新换代的需要•海尔：03年分公斤洗涤的自选档滚筒洗衣机04年自动档系列滚筒洗衣机不用洗衣粉的洗衣机05年自动档洗干一体机06年双动力洗衣机据统计，2004年在洗衣机行业增长不到4％的大环境下，海尔增幅高达57％；2005年上半年，海尔洗衣机市场份额月月递增，销售额是第二、三、四名加起来的总和，成为行业独树一帜的领跑者。三、生产运作系统设计生产运作战略的作用•生产运作战略对保证企业生产运作系统的有效性是至关重要的，•生产运作战略作为职能级的战略，担负着支持部门（或产品)战略的作用，能够提供市场竞争优势的保障。生产运作的类型•基于成本的竞争战略•基于质量的竞争战略•基于时间的竞争战略•基于灵活多变的竞争战略•综合生产运作竞争战略影响企业竞争力的因素低123456消费水平高主要竞争因素的变化价格基于成本的竞争质量基于质量的竞争品种基于柔性的竞争时间基于时间的竞争信誉基于服务的竞争环保基于环保的竞争讨论基于六种竞争的典型生产方式，并举例生产运作战略发展动向•工业发达国家与地区（竞争活跃）1、由高质量高功能，转变为强调交货及时交货2、由强调硬件构成要素，转变为强调软性要素3、生产运作管理由强调内向，转变为强调外向•工业欠发达国家与地区（竞争欠活跃）1、优先强调质量，其次强调交货2、生产运作管理强调内向3、开始注意以人为导向，关注外向与软性要素五、世界级制造系统(WorldClassManufacturing)•在20世纪有两种生产运作方式是具有世界水准的生产运作竞争力的，这就是源于美国的计算机集成制造CIMS和源于日本的准时化生产JIT。•世界级制造系统（WCM）的核心：“顾客与质量”•WCM的主要特征：1、无缺陷的全面质量管理新技术2、准时制生产方式3、充分授权的员工自主管理4、满足用户要求的高度制造系统柔性世界级制造系统的框架绩效评定顾客与质量生产技术组织系统人力资源管理方式【案例】耐克公司的战略及实施耐克公司概述（1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩余，生产系统对鞋的价值（利润）贡献越来越小，因此耐克卖掉了其所有的生产系统，而将获得的大量资金用来充实其设计系统和销售系统。（2）虚拟生产运营组织耐克公司将设计图纸交由生产厂家,让它们在保证质量的前提下负责严格按图纸式样进行生产,尔后耐克公司再将自己的品牌商标赋予这些产品身上,并将产品交给公司自己的营销人员,通过公司的行销网络将产品销售出去。（3）全球范围内优化资源配置耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。通过全球范围内的供应链管理，耐克将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料，这不仅使其节约了大量的原料成本，生产基建投资、设备购置费用以及人工费用,而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力。这些是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品如阿迪达斯，竞争的一个主要原因。设计运动鞋订单全球范围内寻找制造商全球范围内销售贴标签半成品成品支撑工具是物流耐克采取如此策略，其依据是什么？案例2：五大冲突困扰青岛啤酒青岛啤酒可称中国历史上唯一修成正果的百年品牌，从94年到03年，通过一系列兼并扩张，实现了年产量从30万吨到300万吨的飞速发展。但它也遇到了很多问题，如兼并后的五大冲突困扰：–低成本战略与领导者战略–战略理念与战略执行–归核化与多元化–内涵式扩张与外延式扩张–零和博弈与竟和统一青啤怎样冲破困扰，确定进一步的发展战略？案例3:材料1：在福特时代，美国曾有500多家汽车制造厂，但是在福特之前，汽车还是一种贵族的奢侈品，主要满足人的好奇心、猎奇性、娱乐性，广大老百姓不但买不起，而且买了也没有多少实用价值。但是，当时还只是一个替人跑腿的小伙计的福特却看到了汽车的巨大市场，决心生产一种既实用又便宜的T型车，使所有工薪阶层都能够买得起，他创造了世界上第一条流水生产线。1919年；福特企业就能够一分钟生产1．6辆汽车，由于大大提高了生产效率；降低了成本，当别人的汽车卖一千多、甚至几千美元一辆时，福特企业生产的T型车却只卖几百美元一辆。1908年---1927年，福特企业共卖出了1500多万辆T型车，1923年的年销售量竟达到了210多万辆，福特企业生产的汽车曾经占领了57%的市场份额。材料2：“我不管你需要什么样的汽车，我这里只有黑色的福特T型车”“星期一铁矿在我的矿山挖出来，星期二在我的钢铁厂被炼成钢铁，星期三在我的配件厂做成配件……星期天我的销售商店把汽车换成美圆。”——老福特的名言材料3：后世人们普遍认为当时福特企业的成功在于其领先于同业的成本优势，而这种优势源于流水生产以及一体化战略的使用。材料4：自1920年代后期开始，福特企业逐渐失去了在汽车行业的霸主地位。品种单一、款式与性能落伍是当时公众对福特车的普遍看法。即使价钱降到最低，福特汽车还是销售下滑、产品大量积压。在福特企业生死存亡的关头，新上台的小福特试图改进生产新型的汽车，可是仅仅流水线的改造就需要一年半的时间。问题:1、福特企业早期成功的原因有哪些？2、为何后来面临危机？3、你可以从中得到那些启示？