CH02 生产运作战略

12.生产运作战略ProductionandOperationsStrategy周金平广东工业大学2009.9.51.现代企业所处的环境2.生产运作战略3.生产运作战略模式2看图说话*XX炸鸡：中国的“啃的鸡”*武大郎烧饼：立志成为中国的“必胜客”*真功夫：中式快餐的“麦当劳”……2.1现代企业所处的环境241、经济全球化„交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球村”„企业在全球范围寻求市场和资源„时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设计在意大利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约，分销给各百货公司„书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国的油墨，德国的印刷机，销售到世界各地„中国大陆正在成为世界制造工厂5经济全球化„强强联合，跨越国界寻找合伙人„戴姆勒—奔驰与克莱斯勒公司的合并„福特与日产共同设计小型汽车„AT&T，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索尼联合为下一代计算机技术创立2个通讯标准——“通用魔术”计划„全球公司„沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品62、技术进步加速„任何可行的新点子几天内就被模仿，电子行业专利难以保护信息技术翻天覆地的变化„因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息„光纤电缆每根细如发丝的缆线传送速度每秒钟6个兆位元，拿实际事物比喻，表示一份地方报纸的内容，累计出版1800年之后，只要一秒钟就传递完毕。„时间单位由天变成分秒，全日全时工作373、基于时间的竞争„新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短，进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来源„电话发明后经过75年，全球使用者才达到5000万人；移动电话与电视只经过12年，因特网仅4年，就达到同样数量的使用人数。„著名经济学家Little的研究表明，一种新产品推向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期内利润下降15—27%，而且随着产品生命周期的缩短，相对的损失还将增加。8基于时间的竞争„战场上没有常胜将军，商场上没有不受挫折的公司„20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家„1986年，IBM在〈财富》上连续第4年名列榜首，1995年跌到281位„英特尔（Intel）1998年曾输给竞争者„1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来9环境问题日益突出„在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和能源，产出有用物（产品）和无用物（废水、废气、废渣和噪音）。无用物直接排入江河、大海和大气中，造成空气和水质污染，使人类和各种生物受害。有用物随着产品生命周期的缩短，很快成为人们要抛弃的东西（垃圾），垃圾处理不当，又污染空气和水源。„大气中臭氧层的破坏，温室效应，酸雨蔓延，地球的“肺”（热带雨林）和“肾”（湿地）都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空气和水质污染，工业垃圾和生活垃圾遍地都是。42.2运作战略11战略Strategy„战略,英语为strategy源于希腊语的stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.„《简明不列颠百科全书》认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术.„《辞海》中对战略一词的定义是,军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事--政治--经济--地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用.12企业战略„企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。„战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动。战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略。„更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略？„战略管理是一个动态过程，要随机应变。„战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的过程。5133大问题„1、我们现在在哪里（Wherearewenow）?„2、我们想到哪里去（Wheredowewanttogo）?„进入哪个或哪些行业？„满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务„要取得的结果是什么?„3、我们如何到达那里（Howdowegetthere）?应选择什么样的竞争战略？14生产运作战略与企业经营战略公司经营战略A事业部战略B事业部战略C事业部战略营销战略R&D战略生产运作战略财务战略人力资源战略15案例：西南航空公司礼貌但有限的空乘服务只使用标准的波音737飞机竞争优势：低成本精干、高效的员工短距滑行点对点航班二级机场飞机的高利用率频次高且准时的航班616西南航空公司低成本竞争的活动图礼貌但有限的空乘服务只使用标准的波音737飞机竞争优势：低成本精干、高效的员工短距滑行点对点航班二级机场飞机的高利用率频次高且准时的航班自动售票机不分配座位无行李运转无飞机餐17西南航空公司低成本竞争的活动图礼貌但有限的空乘服务只使用标准的波音737飞机竞争优势：低成本Lean,ProductiveEmployees短距滑行点对点航班二级机场飞机的高利用率频次高且准时的航班无飞机餐利用二级机场减少入场费高频次的航班减少员工空闲时间18西南航空公司低成本竞争的活动图Courteous,butLimitedPassengerServiceStandardizedFleetofBoeing737Aircraft竞争优势：低成本精干、高效的员工短距滑行点对点航班二级机场飞机的高利用率频次高且准时的航班高频次的航班减少员工空闲时间对每个城市而言，可降低每个乘客耗用的行政成本（广告、人资等）机组的培训仅限与单一机型因单一机型，备件库存减少719西南航空公司低成本竞争的活动图Courteous,butLimitedPassengerService只使用标准的波音737飞机CompetitiveAdvantage:LowCost精干、高效的员工短距滑行点对点航班二级机场飞机的高利用率频次高且准时的航班机组的培训仅限与单一机型因单一机型，备件库存减少与波音公司良好的供应关系有利于财务支持20西南航空公司低成本竞争的活动图礼貌但有限的空乘服务只使用标准的波音737飞机CompetitiveAdvantage:LowCost精干、高效的员工短距滑行点对点航班二级机场飞机的高利用率频次高且准时的航班因单一机型，备件库存减少适应多样化工作的员工和标准机型有利于航班计划维修人员仅需对单一机型的培训20分钟的地面周转时间相对弹性的工会合同21西南航空公司低成本竞争的活动图Courteous,butLimitedPassengerService只使用标准的波音737飞机竞争优势：低成本精干、高效的员工短距滑行点对点航班二级机场飞机的高利用率频次高且准时的航班自动售票机授权员工高额的员工补偿雇佣积极的员工，再培训大量的员工持股高频次的航班减少员工空闲时间822传统的竞争力„低成本策略：新进入市场者的不二法宝„现代Hyundai、大宇Daewoo、起亚Kia，折扣店、沃尔玛Wal-Mart„格兰仕„差异化战略：企业长期成功的战略。„BMW：世界上利润率最高的汽车公司„早期的GM23其它战略维度„质量„（1）“那个吹风机太差劲了。跟我想像的差远了，根本没有吹干我的头发。”„（2）“我以前的那部车太好了。我卖它时已经跑了150000英里，而且几乎没有维修过。”„（3）“我喜欢从那个目录上购物。订货后两天就可以发到我手里。”„（4）“这个冰箱很好，但这些架子应当布置得更好些。”„（5）“那个游乐园的设施很好，只是游玩线路很乱。”„（6）“我们的质量非常好。我们每生产100万个零件只有不到6个次品。”„交货速度：在某些情况下能够成为重要的竞争手段：UPS、Fed24其它战略维度„交货可靠性„能够可靠而快速地完成交易是留住客户的主要手段。„柔性„丰田的混流装配线„所以，运作战略既要考虑企业所选择的战略定位，也要考虑与之配套的运作战略维度。925运作战略的传统观点„传统的运作战略观点由哈佛大学商学院的WickhamSkinner提出：„时间跨度„制造战略聚焦„评估„一致性261、时间跨度„时间跨度设计运作战略产生效果所需要的时间长度：短期决策、中期决策和长期决策„短期决策指可以在几天甚至几小时之类看到效果的决策：采购、生产和人员安排、质量控制和维护功能、短期存货控制和生产进度等等„中期决策是指按周和月来计量效果的决策：需求预测、雇佣计划、物流配送、库存服务水平设定等等。„思考：改变质量控制图中的失控线水平和寻找可靠的原材料供应商分别属于哪类？„战略往往和长期决策联系在一起。272、制造战略聚焦„聚焦制造战略的理念最早由Skinner（1974）提出，他给出了企业最应该关注的制造战略如下:„（1）工艺技术。一个工厂最应该关注的制造战略应该是所用的工艺。对于一些不成熟的工艺技术应该尽量限制使用，而应该更多地去使用成熟工艺技术以便车间主管能有效地监管。„（2）市场需求。市场通常决定着一个工厂应该重点生产的产品。市场主要对企业产生以下方面的影响：„①价格：价格敏感度„②订货提前期：快速地生产、分销„③可靠性：通常对于同一种产品，可靠性规范因市场不同而有所差异1028制造战略聚焦„（3）产量。各个车间的产量是相当的，因此车间加工、材料处理系统和生产线既不能使用不足也不能使用过度。„（4）质量水平。各个车间生产的产品的质量水平应当是相当的，这样，公司才能够建立莛一套一致的质量控制标准„（5）生产任务。一个生产不同种类产品的车间的生产率将会受到生产线频繁调整和设置的影响。如果当管理人员限定某一位置的不同制造任务的种类数，工人们就可以集中精力地去完善目前的工作流程。293、评估„可以用来评估生产运作战略的维度有很多，下面介绍几种最主要的。„（1）成本。如果定价是市场差异化和竞争力的关键，那么战略评估的一个主要方式将是交付到客户手中的产品的成本。直接生产成本包括材料成本、设备成本和劳动力成本。新工艺的营运成本也许是最难估计的。„（2）质量。如果产品质量是产品在市场上成功的一个主要决定因素，或者市场要求产品必须很大程度上达到产品规范，战略应当用质量标准来评估。比如，产品质量在日本是评估制造业业绩的主要方法。30评估„（3）利润率。基本上，生产线的利润率决定了生产和销售的战略的成功与否。然而，如果短期利润最大化使在新生产力和技术的投资减少，那么它可能成为公司的一个失败战略。如果与任何独特的战略的评估相联系的时间跨度不正确，高层管理人员可能做出不好的决策。以公司长期利益为主的战略并不一定能使短期利润率达到最大。„（4）客户满意度。成功的企业已经开始意识到最终的成功应该首先获得忠诚的客户基础。这意味着顾客不仅仅满是于购买到一种产品，而且需要企业保证将会提供有效的和经济的售后服务。市场驱动质量（marketdrivenquality）这个词我们最近经常听到，这要求企业对客户的服务应该是产品交付过程的一个组成部分。11314．一致性„（1）车间内的专业分工：不同领域的专业人员具有不同的工作目标，会去寻找实现目标的最好方法。„（2）产品扩展：减少在新生产力上投资的一个可靠方法是简单地在旧车间内生产新的产品。从管理者的观点看，这是一个减少管理费用的方法，但是它也可能导致较差的产品质量和低效率的生产控制。„（3）生产任务的变化：市场一旦变化，企业的生产任务也将发生变化。而评价这些目标的方法却不会因为企业生产任务的变化而发生变化。„（4）明确制订生产目标：管理者必须明白生产目标如何适合全面的企业战略，以便制订一个一致的企业战略政策。32小结：生产运作战略的要素2.3生产运作战略模式1234模式1：业务流程再造BPR„业务流程再造BPR：BusinessProcessReengineering„1993年，美国MIT教授迈克尔·哈默（MichaelHammer）《公司重组—企业革命宣言》指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分