《生产与运作控制》第七章

第七章库存管理◇内容提要△库存控制的意义和方法△单周期库存管理△多周期库存管理案例：大规模库存△沃尔玛的库存规模很大、纪录精确，在处理沃尔玛的税务案件时，法官大卫·拉劳从幕后观察了沃尔玛的运作。他说，沃尔玛的库存纪录准确有效，国内外的许多其他公司在这方面都应该拜沃尔玛为师。沃尔玛花4—6周的时间进行库存的准备工作。续△公司的内部审计部门提前45天给每个分店下达库存管理指南，内容包括库存管理的各项具体要求以及13项业务流程。△沃尔玛的库存管理小组有18——40名成员，成员由盘点员和公司运营部门、损失预防部门和内部审计部门的代表组成。续△安永公司的雇员作为沃尔玛的独立审计，可以随机的到各分店进行盘点，检查库存纪录的准确性。沃尔玛的各分店一般在上午8点到下午6点之间作好库存纪录（这段时间一般为营业时间；有些分店24小时营业，但也在这个时候填写好纪录）。续△库存记录填写完毕之后，盘点小组立即盘点，并将盘点结果与库存纪录进行比较，根据盘点结果来修正库存纪录，最后由公司内部审计部门进行复审。续△所有物资11——13个月彻底盘点一次，大部分盘点在3——9月份进行。彻底盘点一般不在11——12月份进行，因为这时盘点会干扰大家过圣诞节；也不在1月份的第一周进行，因为这时员工还没有完全进入工作状态，他们正忙于互致问候和互赠礼品。续△沃尔玛的库存年周转4.5次（同行竞争者的平均周转次数为2.8次），所有分店销售的产品的品种在6万到9万种之间。从这些数字可以看出，沃尔玛的库存管理工作做起来不是那么容易。续△沃尔玛在两次盘点之间采用一个专门的连续系统来纪录商品售出时间、售出商品的成本和数量。这样每个盘点期之后所售商品的成本与数量都能准确的统计，同时也能知道任何时候手中现货的成本和数量。第一节库存控制的意义和方法◆概述⒈什么是库存（Inventory)△库存是为了满足现在和将来需求而储存资源。⒉库存的作用△满足需求的变化。△保持生产运作的独立性。△增强生产计划的柔性。△防止短缺。△避免价格上涨。△克服原料交货时间的波动。△分摊订货费用。⒊库存的目的△是要保证在需要的时间，需要的地点。为需要的物料提供需要的数量。第二节单周期库存管理◆单周期需求△理解：是指仅仅发生在短时间内，或库存较少的需求。案例：国营血库△1994年9月，英国的各大媒体纷纷播发了一条紧急呼吁，要求广大市民马上前去献血。电视画面上血库空空如也的架子形象的告诉人们，事态已经到了何等危急的程度。这一事件的发生，同时也宣告了国营血库多年来为了平衡血液供求所做的努力最终归于失败。续△血液及其副产品的储存对环境的要求非常严格。血红细胞是外科手术和治疗贫血所必不可少的。但是它必须在4°摄氏度下恒温储存，而且储存寿命只有35天。血小板是从捐献者的血液中提取出来的，用于白血病治疗和骨髓移植。续△它必须在20°C-24°C下储存，储存寿命只有5天，在此期间还必须不断的摇动。冷冻的新鲜血浆主要用于肝脏移植手术以及需要大量输血的手术。它必须在-30°到-40°储存，储存寿命为6个月。续△此外，血液还有两种主要的分类方法。ABO分类法将血液分为A型、B型、AB型和O型。凝血素分类法将血液分为Rh阴性和Rh阳性。除此之外，还有许多不太常用但更加复杂的血型分类方法。它们通常都与人种有关。续△输入错误血型的血将很可能危及患者的生命。只有O型阴性血型无须验血就可以直接输给那些危重患者。因此，医院一般都愿意储存这种血。但是，血型为O型阴性的人只占人口总数的8%，而医院输给患者的血中只有12%都是这种血型。续△血液需求受意外事故影响很大。曾经有一位遭受严重事故的骑车人一下子使用了750单位的血，结果把中心血库中所有的存血全部用光了（后来他奇迹般的活过来了）。续△重大事故发生之后，往往都会有很多献血者涌向医院，要求马上献血。但是，相比较而言，血液捐献的季节性更加明显。一般夏季放假期间的献血人数时全年中最少的。续△如果不严加控制，血液很容易就会超过“使用期”，从而被浪费掉。对于某些患者而言，控制储存血液的“年龄”是生死攸关的。例如，新生儿、老年人，以及那些免疫系统受到抑制以使移植器官不受排斥的患者，都非常容易感染疾病。因此，医院必须为这些患者时刻准备好非常新鲜的血液。◆单周期库存控制⒈订货量与实际需求量之间的关系⑴二者一致△订货量=预测的需求量⑵二者不一致①需求量﹥订货量时：失去潜在的需求机会，导致机会损失形成机会成本。②需求量﹤订货量时：未销售的物品可能以低于成本价出售，甚至可能报损时还需要另外付出处理费用形成陈旧成本。⒉单周期库存成本问题⑴缺货成本△当某一物资的储备耗尽时，对该物资的需求必须等到再次补充库存后才能得到满足。这就涉及到权衡补充库存满足需求的成本与短缺成本之间的大小。这种平衡经常是难以得到的，因为难以估计损失的利润、失去顾客的影响以及延误损失。续△缺货成本=单位销售额（单价）-单位成本⑵过期成本（陈旧成本、超储成本）△它属于期末剩余库存发生的损失。△过期成本=原始单位成本-单位残值◆单周期库存模型与应用⒈期望损失最小法QdQduLdPdQCdPQdCQE)()()()()(0式中：：单位缺货损失。：降价后的价格；：单位存储损失；时的期望损失；：订货量时的概率；：需求量为：订货量；位成本；：已知库存物品的的单CPCSSCCQQEddPQCuL0)()(■举例△北京某年货销售店，在新年期间按照过去圣诞树的销售记录得出的圣诞树的需求分布概率如表：需求d(颗）01020304050概率p(d)0.050.150.200.250.200.15续▲已知，每颗圣诞树的进价C=50元，售价P=80元。若在一个月内卖不出去，则每颗圣诞树只能按S=30元卖出。求该年货销售店应购进多少颗圣诞树为好？解析△订货量Q实际需求d期望损失EL(Q)p(d)／元010203040500.050.150.200.250.200.15010203040500300600900120015008552000300600900120058040020003006009003806004002000300600min280800600400200030030510008006004002000430⒉期望利润最大化QduQduPdQPCdPdQCdCQE)()()()(0式中：：单位缺货损失。：降价后的价格；为单位超储损失；时的期望利润；：订货量时的期望利润；：需求量为：订货量；：单价；；：库存物品的单位成本CPCSSCCQQEddPQPCuP0)()(解析：接上例题△订货量Q实际需求d期望利润EP(Q)p(d)／元010203040500.050.150.200.250.200.15010203040500000000-200300300300300300275-400100600600600600475-600-100400900900900max575-800-30020070012001200550-1000-500050010001500425⒊边际分析法△采用边际分析的方法来进行决策。即考虑边际利润（MP）和边际损失（ML）。对于任意库存水平，如果它的预期边际利润等于或大于它的预期边际损失，我们就可以增加存货。续△假设：▲P：需求大于或等于给定供给的概率；▲1–P：需求小于供给的概率。续△决策条件：▲P（MP）（1–P）×（ML）▲PML/（MP+ML）▲确定了P，然后再根据经验分布就可以找出最佳的订货量。案例：中国汽车业面临库存压力如果2007年中国各家汽车生产企业的计划目标全部实现，各种类型的车加在一起的生产能力将达1400万辆，但汽车销量预计只有700万辆，产能过剩50%。库存量的多寡并不是简单地判断产品命运的工具。相反，大多数热卖车型的库存都不会太小，厂家和销售商都会准备充足的货源，以满足市场的需求；而一些滞销车型库存的增加就不妙了。续包括人员、零部件损耗、管理等费用，保管一辆库存积压车每个月的费用在2000~3000元，50万辆一个月就要花费掉汽车企业10亿~15亿元，这还不算库存车所占用的现金流部分。车辆长期存放会出现电瓶、塑料器件、车内电线等老化，汽车存在机械结构之间的配合不好以及润滑油凝固也会造成机械部件的磨损等问题。第三节多周期库存管理◆概述⒈什么是多周期需求？△是指在足够长的时间内，对某种存货重复的、连续的需求，致使其库存需求必须不断的补充。⒉库存成本⑴存储成本△该成本包括存储设施的成本、搬运费、保险费、盗窃损失、过时损失、折旧费、税金以及资金的机会成本。△很明显，存储成本高则应保持低库存量并经常补充库存。⑵订购成本△这些成本是指准备购买订单或生产订单所引起的管理和办公费用。▲例如盘点库存和计算订货量所产生的成本就属于订购成本。▲该成本还包括有关跟踪订单系统的成本。⑶生产准备（生产变化）成本△生产一种新产品包括以下工作：取得所需原材料，安排特定设备的调试工作，填写单子，确定装卸时间和材料以及转移库中原来的材料。⑷缺货成本△当某一物资的储备耗尽时，对该物资的需求必须等到再次补充库存后才能得到满足。这就涉及到权衡补充库存满足需求的成本与短缺成本之间的大小。这种平衡经常是难以得到的，因为难以估计损失的利润、失去顾客的影响以及延误损失。◆库存控制的基本模型⒈与库存有关的费用⑴随库存量增加而增加的费用△资金的成本。△仓储空间费用。△物品变质和陈旧。△税收和保险。⑵随库存量增加而减少的费用△订货费。△调整准备费。△购买费和加工费。△生产管理费。△缺货损失费。⒉基本经济订货批量模型⑴经济订货批量（EconomicOrderQuantity，EOQ）的假设①外部对库存系统的需求率已知，需求率均匀且为常量。②一次订货量无最大最小限制。③单位产品的价格是固定的，采购、运输均无价格折扣。④订货提前期已知，且为常量。续⑤订货费与订货批量无关，即订购成本固定。⑥维持库存费是库存量的线形函数。⑦不允许缺货。⑧补充率为无限大，全部订货一次交付。⑨采用固定量系统。⑩各个产品的决策相互独立。LT时间库存数量QRLQ—2图中：Q为每次订货的批量，为平均库存，RL为订货点，LT为订货提前期。多周期模型下的库存变化图示：Q—2⑵总成本公式△年总成本=年采购成本+年订货成本+年存储成本续△TC=DC+（D/Q）S+（Q/2）H△式中：▲TC：年总成本；D：需求量（年）；▲C：单位产品成本；Q：订购批量；▲S：生产准备成本或订购成本；▲H：单位产品的年平均储存成本（以单价的百分率来表示。）⑶经济订购批量公式△令：0202HDSdQdTCQHDSEOQ2△再订购点R为：R=dl▲R：再订购点。▲d：日平均需求量（常数）。▲l：用天表示的提前期（常数）。⑷模型图示△图CQO最低总成本TC：总成本（Q/2）H：存储成本DC：年采购成本（D/Q）S：订购成本EOQ■举例△某医院每年需购入药棉8000件，每件单价10元。每次订货费用为30元，资金利息率为12%，单位存储成本按所库存药棉价值的18%计算。若每次订货的提前期为2周，试求经济订货批量、最低年总成本、年订购次数和订货点。解析EOQ=TC=)(40033080002件)(8120032400304008000108000元续n=R=（次）204008000（件）7.3072528000★库存分类系统ABC分析法概述ABC类型的划分ABC类型特征ABC分析法步骤ABC分析法例题ABC分析法概述ABC分析法源自于80/20原理，它主要的原理就是社会现象中，往往是“重要的少数”是影响整个工作成败的主要“关键”。材料少则几十种多则几千种，我们无法在有限的时间与精力下面面俱到，只要抓住“重要的少数”就可以把物料的成本控制得最理想。ABC分析法根据某些重要性度量标准（如年使用金额）来库存细项分为ABC三类，然后再据此进行不同程度的控制。ABC类型的划分库存细项划分为三类：A类（非常重要）