8供应链管理环境下的生产计划与控制

郑州大学管理工程系1第8章供应链管理环境下的生产计划与控制郑州大学管理工程系2提要0.生产概述1.供应链管理环境下的生产计划与控制2.CPFR项目3.大批量定制思想与延迟制造郑州大学管理工程系30生产概述郑州大学管理工程系40什么是生产供应商客户计划采购质量设计人事生产营销财务郑州大学管理工程系5生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、C、D”的活动—生产郑州大学管理工程系65M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment郑州大学管理工程系78.1供应链环境下企业的生产计划与控制郑州大学管理工程系8传统生产控制模式与供应链管理思想的差别传统的供应链环境下决策信息来源需求信息+资源信息需求信息来自预测和客户订单多源信息需求信息更准确资源信息更广泛决策模式集中式决策分布式群体决策需要协调机制和冲突解决机制信息反馈机制递阶管理链式信息反馈网络化管理并行化信息传递计划运行环境相对稳定不确定性、动态性郑州大学管理工程系9供应链企业生产计划的目的以核心企业为龙头，把供应链中的各个节点企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最好地满足客户需求，达到快速响应市场的效果。郑州大学管理工程系10生产计划制定需要考虑的问题制定生产计划的方法和工具：JIT、MRP2、DRP生产计划的优化方法：运筹学方法、随机库存理论、网络计划模型等计划的类型：全局的、局部的计划的层次：战略、战术、运作郑州大学管理工程系11同步化供应链计划在顾客驱动的环境下，企业必须具有面对不确定性事件不断修改计划的能力，这就要求企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信设施必须无缝的链接且实时运作。同步化计划能够使计划的修改或执行中出现的问题在整个供应链中获得共享与支持。郑州大学管理工程系12采购计划制造计划分销计划预测采购计划制造计划分销计划需求计划顺序计划并行计划供应链优化郑州大学管理工程系13供应链管理环境下的生产计划制定的影响因素1.柔性约束2.生产进度3.生产能力郑州大学管理工程系141.柔性约束对承诺的一种完善需方企业对未来变化的预期供方企业对自身所能承受的需求波动的估计有限的柔性通过权衡库存和缺货费用选择最合适的产量生产计划的制定是对上下游企业利益的折中郑州大学管理工程系152.生产进度生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，是制定滚动式计划的重要信息可共享的信息生产进度信息共享可实现上下游生产的一致性郑州大学管理工程系163.生产能力下游企业在编制计划时必须考虑上游成员的生产能力郑州大学管理工程系17SCM环境下生产计划的制定1。具有纵向和横向的信息集成功能纵向信息集成：上下游企业生产能力信息横向信息集成：同类生产企业业务外包信息2。丰富了能力平衡在计划中的作用新增功能：通过能力平衡作外包决策分析3。计划的循环过程突破了企业的限制郑州大学管理工程系18资源需求计划（RRP）总体生产计划（APP）需求管理粗能力计划（RCCP）主生产进度计划（MPS）配送需求计划(DRP)能力需求计划（CRP）物料需求计划（APP）物料清单+库存状况生产行为控制采购计划与控制长期计划（超过1年）产品群/家族中期计划（6-18月）最终产品短期计划（天/星期）零部件/组装件计划跨度生产能力计划物料计划生产计划和控制系统郑州大学管理工程系19企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部（1）主生产计划——粗能力平衡——主生产计划（2）投入出产计划——能力需求分析（细能力平衡）——投入出产计划（3）投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态——投入出产计划郑州大学管理工程系20供应链管理下生产计划的信息流（1）主生产计划——供应链企业粗能力平衡——主生产计划（2）主生产计划——外包工程计划——外包工程进度——主生产计划（3）外包工程计划——主生产计划——供应链企业生产能力平衡——外包工程计划（4）投入出产计划——供应链企业能力需求分析（细能力平衡）——投入出产计划（5）投入出产计划——上游企业生产进度分析——投入出产计划（6）投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态——投入出产计划郑州大学管理工程系21SCM环境下生产控制新特点生产进度控制不但是企业内部进度控制，还包括协作生产和转包业务的生产进度控制生产节奏控制供应链的生产同步化问题提前期管理改善供应商的供应不确定性，提高交货的准时性库存控制和在制品管理在整个链中进行库存管理策略：JIT、VMI、联合库存管理等郑州大学管理工程系22供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型Internet/EDI外包工程需求订单Q(t)供应链信息集成平台产品能力/成本分析（订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析外部资源车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态能力状态集外协件生产进度筛选订单D(t)自制工程是否转包郑州大学管理工程系23几个概念的拓展资源概念的内涵的扩展供应链资源分为外部资源和内部资源能力概念的内涵的扩展供应链的能力利用范围扩展到供应链系统全过程对提前期概念内涵的扩展在供应链管理环境下，并不强调提前期的固定与否，重要的是交货期，准时交货，即供应链管理强调准时：准时采购、准时生产、准时配送郑州大学管理工程系248.2CPFR项目郑州大学管理工程系25联合计划、预测和补给（CPFR）CollaborativePlanningForecastingandReplenishment1990代初，Wal-Mart和Warner-Lambert开始新尝试VICS(自愿行业间商业标准，VoluntaryInterindustryCommerceStandards)发展CPFR模型郑州大学管理工程系26CPFR的概念美国生产与仓储控制联盟（APICS）定义：供应链中上下游商业伙伴之间，包括从原材料的运送到生产，再由生产到成品运送给终端客户，在这一系列的关键活动中进行协同行为的过程。协同行为包括商业计划、销售预测以及所有的原材料和产品的供给。一种建立供应链管理协同程序的概念，将供应链各企业间的规划、预测、补货所需的信息，加以有效联结分享，以整合供应商、制造商、零售商之间的供需环境与作业流程。郑州大学管理工程系27CPFR的价值1.通过互换预测信息，提高预测的准确性2.使合作伙伴之间的关系更密切3.为供应链的上下游提供销售分析和订单预测4.利用销售点数据、季节性活动、促销、新品推荐、商店开张和关闭的信息来提高预测的准确性郑州大学管理工程系28CPFR的价值5.通过分析特例情况管理需求，在问题发生之前将其最小化6.面对将来的要求和计划协同运作7.在促销活动中协同计划和管理8.整合计划、预测和物流9.提高关键绩效标准分析，减少供应链中的无效性，改进服务郑州大学管理工程系29CPFR业务过程供应链伙伴达成协议创建联合商业计划创建销售预测识别/解决销售预测的例外情况识别/解决订单预测的例外情况生成订单创建订单预测郑州大学管理工程系30第一步，签署合作协议协作的目标解决争议的基本原则互换信息的机密程度销售预测中的例外标准复议周期时间框架可容忍的不改变时间资源的委托事项财务激励成功的标准•提高客户服务水平•减少缺货•降低库存•增加销售•降低成本•提高预测准确性•预测同步生产郑州大学管理工程系31第二步，制定联合商业计划一份联合商品目录，以及适合这些商品销售的促销计划、仓储战略、促销活动以及特别规定的价格战略郑州大学管理工程系32第三步，制定销售预测一方或双方进行预测并将结果修改合并郑州大学管理工程系33第四步，找到并解决销售预测中的例外例外包括现货零售的准确率低于95%销售预测的误差超过20%与去年同期相比销售误差超过10%郑州大学管理工程系34第五步，订单预测分析销售点数据、历史需求、运输信息、现有能力限制、安全库存、产生影响的事件（新品推介、店铺开张与关闭、现有库存水平——现货、订货与站图）、兼顾销售预测和商业计划，得出订单预测郑州大学管理工程系35第六步，找到并解决订单预测中的例外即落在订单预测标准以外的有关事项零售现货低于95%订单预测误差超过20%年库存周转低于既定目标每周预测当中新发生事件影响库存和订单要求紧急订货的情况超过5%郑州大学管理工程系36CPFR效果根据美国日用品生产协会对21家应用CPFR的企业进行的调查，其中57%的企业改进了和贸易伙伴的关系，38%的企业提高了服务水平，38%的企业减少了缺货，38%的企业增加了销售，29%的企业减少了库存，29%的企业提高了预测的准确性。GartnerGroup认为，“合作企业协同整合预测系统，将会提高营业额10％一25％，在3年的时间内，减少超过30％的库存维持成本。郑州大学管理工程系37企业实施CPFR的挑战内部变革成本信任郑州大学管理工程系38软件解决方案预测软件CPFR软件郑州大学管理工程系39宝洁公司和dm-drogeriemarktGmbH的CPFR项目宝洁公司和dm-drogeriemarktGmbH联合实施了一个为期6个月的CPFR试运行项目。dm-drogeriemarktGmbH是德国的第二大医药连锁商店，有14000名员工、13000个库存点和1300个零售店。项目的目的是确保在各个配送中心和零售店都有所需的商品。两家公司都认识到更准确的预测会影响公司的销售、利润和客户服务。郑州大学管理工程系40宝洁公司和dm-drogeriemarktGmbH的CPFR项目在商品促销期，如果不能准确地预测，则会在需求量很大的时候发生缺货或因需求不旺而在促销期末出现货物积压。这个试点项目的主要目的是帮宝适(Pampers)尿不湿的产品促销。帮宝适的大型促销活动每年搞三次，每次持续两周时间。宝洁公司通过一个基于互联网的供应链协同平台SyncraXtTM（由SyncraSystems开发）向dm-drogeriemarktGmbH提供数据接入，应用这些数据，销售点采集到的需求信息沿着供应链从最终消费者到生产厂家和供应商。对于促销活动所带来影响的预测数据提前13个星期就进行交换，并根据前4个星期的其他信息进行调整。通过对两家公司的订单预测进行比较，来决定误差是否在双方议定的容忍范围之内，·对于突出的例外双方也根据议定的程序进行解决。郑州大学管理工程系41宝洁公司和dm-drogeriemarktGmbH的CPFR项目这个试点项目的初步结果显示，预测的准确性提高了10%，从第一次到第二次促销的生产供给能力提高了4%。这次项目的成功可以归结为合作的文化中建立的信任、沟通和自由信息交换。合作双方得到的是双赢的结局。郑州大学管理工程系42案例：通用电气公司照明产品分部以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理