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３生産管理43-1生産管理目的生産管理指的是在客户约定交期内制造出低成本的良品。也就是说、生産管理的目的是「依照社会以及市场的品质需求，制造出高品质，低成本，并在客户交期内交货。開発生産準備生産销售５M生産管理人员+品質・時期・量・成本称为5M（Man,Material,Money,Method,Machine)，以5M为基础，拟定适用的生产计划并进行管理，并随时进行修正是生管的主要课题。3-2生産活動的課題1)市場变化的对应如何运用最少在库量来应对市场的変動、也就是如何使生产活动正常化。2)工序流程、问题等的对应为使生産活動可以顺畅、各工序必须使用的材料（含配件）、必须做到生产中随时需要随时可以提供，生产中随时会有不定状况发生，如果生产材料无法满足（适用的种类，使用量，时间）的话，就会造成生产活动的混乱。３）生产过程中的変化对应机制的必要性・只在需要的时间生产需要数量的产品（JIT生産）・只生产销售掉的产品、没销售掉的不生产（限量経営）迅速生产销售掉的部分产品虽可以减少在库量，但存在生产能力过剩以及无序加班的现象。未销售部分不生产的话、以下订单产品在库量过高，造成人员以及设备的无序，无计划，浪费的现象。也就是说如果产品的生产成本过高，就失去了经营意义。必须制定可以将无序，无计划，浪费的现象控制在最小化的对应生产体制。３生産管理53-3能迅速处置变化的生产对应机制如果义迅速对应的生产机制，必须具备以下条件：ⅰ)可以察觉变化的体制ⅱ)可以发现問題点的体制ⅲ)除ⅰ)、ⅱ)外提升产线能力的体制为构筑以上体制而衍生出的生産方式称之为“後工程操作方式”。3-3-1後工程操作方式指的是将前道工序生产的制品流入后道工序称之为后制程。a)後工程：只在“必要的时间”从前工程取得“必要数量”的“必要部件”。但前提条件是、後工程所需的这些要素必须事先对前道工序提供正确的讯息。b)前工程依照後工程提供的讯息制定生产计划。c)前制程必须对自己制程内生产的物品进行管理。d)必须制定在自己制程内所需负责的自责或是他责的明确细分。（具体方案后面详述）3-3-2后制程工作方式a)自己制程内生产的产品，部件以生产计划表为基础，做到在库品数量及后续需要数量一目了然，随时应对紧急需要。应对紧急需求时因预存緊急在庫量（EmergencyStock、E.S）。b)及，依据在庫量可以判断出产线的（含E.S）生产力以及可以及时分析问题点。c)产线管理人员以a)b)为管理原则，对产线问题进行改善以及提升产线能力。3-4流程与总资产利益以及資金需要3-4-1流程与总资产利益为了对应变化为进行生产的解决方法有小量生产，且，销量生产有将在库量减至最低和缩短生产周期另外，生产多元化产品的话要求现场作业人员的技能多样化、花了心思制作的产品，如果不重视质量的话，将会产生不良品堆积的不良后果。在这其中生产管理部门将在库量减至最低作为目标，进行制程中的重要管理。为什么一定要缩减制程呢？是因为制程与企业的总资本利益直接挂３生産管理6钩，关系到企业的优劣势。総資本利益率（ROI）＝純利益総資本ROI：ReturnOnInvestment上述純利益＝純利益×销售额総資本销售额総資本総資本利益率＝销售额利益率×総資本回笼率为了提高総資本回笼率、総資本使用越少越好。流動資産中的库存資産（原材料、半成品、完成品）是固定的、因此只能从缩减制程达到提高総資本利益率的提升。3-4-2制程与资金需求从资金面来说，制程中制造的产品不是直接销售给客户的，所以不构成销售额一说。也就是说、在还没有收入之前先在制程中投入5M的运作，“５M”中、Money值得就是资金。也就是说如果要提高回笼资金量就必须有效减少流动资金的使用量。ROI越高越好総資本＝資本（資本金、準備金、储备金等）＋固定資産＋流動資産３生産管理73-5生産計画必须制定适用于与生産活動相关部门人员、資金以及計画的有效的生产计划。并依照生产计划开展生产。生産計画必须明确标示以下内容・做什么：製品名、部品名・数量：数量、重量・场所：场内、客户场所・周期：制作周期、交期生産計画作为生産活動的基础、必须满足以下条件。①相关所有部门都有出席。尽量避免计划是由单独一个部门进行制定。必须将各个部门的意见反应到计划中。②要制定符合生产能力的计划。制定的计划不符合生产能力的话，会造成现场混乱。③大致符合生产内容的计划。生産計画没必要分解的很详细。計画的重要性是，决定必要地事项④在必要地时候提出计划。所谓計画，也就是说必须在开始动作之前提出。如果计划提晚了，那么就会出现下制令，制造延后或交期延后等现象。３生産管理83-6作业計画生産計画指的是一段期间内需要实施的计划。由在这期间对生产周期进行管理的部署来制定。时间单位可分为１天、１週、１０日、１个月、３个月、６个月、１年、并针对在时间期内「做什么」「做多少」「在那里做」「做到什么时候」进行讨论。以此为基准制定的一定期间内的计划称之为作业计划。以此作业计划决定生产的作业范围。也就是说、在一定期间内的生产量与工作负荷必须取得平衡。依照此计划可以随时对生产能力进行调整。最对生产负荷进行调整的同时，生产既定的产品以及所需数量①負荷量＜生産能力的时候（生産能力有剩余）・减少生産能力・・・将作业人员调动至其他需要的部门；缩短作业时间。・增加負荷量・・・将下月的生产量中的部分适当提前至本月，将别部门的工作调整至适合本部门负荷的范围内进行作业。②負荷量＞生産能力（生産能力不足）・增加生产能力・・・利用加班或假日出勤延长工作时间的方式来增加生产能力。从别部门调动人员支援以及增加设备来提高生产能力。・减少负荷量・・・将工作分摊给别的部门，以减少负荷量。在计划内容中影响比较小的事项移到下月实施。３生産管理93-7日程計画生産計画：制定生产计划不是目的，要实现制定的目标才是最终目的。为了实现既定的目标而制定的实施细则称之为日程計画。日程計画中包含：为了实施这个计划而必须在交期范围内事先到位的材料周期，制造周期以及最后成品的完成周期等。3-8進度管理日程計画并非是制定如何实现目标就算结束。还必须对計画实施的过程进行進度管理。進度管理的目的：每天的工作进度是否按照预订计划为了可以顺利进行进度管理，必须掌握正确的信息，才可以与进度表进行对比，按照现状，针对计划表进行对策方案的制定以及实施。①掌握实际数据・・・掌握以及管控正确的数据②记录・・・将实际数据进行记录并与计划进行对比③進度評価・・・计划完成进度評価（日程、数量、能率、品質，产量等）④進度対策・・・如何使现场生产进度按照计划执行⑤実施・・・作業計画确认对各作業者进行正确的作業指示依照作業指示实施进行管理作业时需要以下工具・现场产值管理看板・月生産実績表・生産管理看板・・・放置在产线旁，随时确认目前进度３生産管理103-9生産管理的具体方法3-9-1目的ⅰ)确实掌握問題点，及时提升生产率ⅱ)达到减少在库的目的3-9-2确立往后制程流续的正确方法为了达成上述目标，及早制定正确的制程流续方法。整理如下：a)产线的生産計画b)产线生产后的在库量c)“目视管理”―看到实物、看到变化、看到生产率d)排除生産中遇到问题的要素・EmergencyStock（E.S）与RunningStock（R.S）R.S―不能动应尽量减少E.S的量責任者在制度许可的范围内排除在生产中会出现的一切问题3-9-3多元化产线的生产计划ⅰ)缩小人员的管理范围，提高管理精确度a)依照生产量将产品与半成品分开量産品―在产线大量出现的产品少量品―偶尔出现或者每天出现的数量很少，或是介于两者之间的产品b)生産計画的制定单位量産品―将单日任务完成，目标为在庫“０”（R.S最小）少量品―在庫量达到最低限度安全量时才开始生产足够补足在库数量的产品（定量発注方式）↑在仕掛量庫0時間→図3-1定量発注方式仕掛点３生産管理11c)運営方法・量産品的E.S取出必须有責任者的許可⇒以便追溯是自己的责任还是别的原因造成停线・量産品由E.S掌控，将R.S降至最低⇒提高稼動率缩短交货期（缩短循环周期、减少工序流程）・因少量品是以定量发注的方式决定生产时期，所以当在库达到“０”之前补足余数就不会对后制程，产线调整自由度比较高⇒随时注意达到警告点（达到告警点）排除问题点⇒缩小管理范围ⅱ）注意点a)产线的特性、製品、部品的生产特性、未来生产量等地分析都需要专业的技术―因为必定会产生界限不明的灰色地带，所以专业判断很重要。b)E.S的取出以及存入都必须进行纪录作业→确保可追溯性