SAIC/030218/SH-BL(2000GB)机密实现上汽集团汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能力上海汽车工业集团公司(上汽集团)二OO三年二月二十一日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SAIC/030218/SH-BL(2000GB)1议程•零配件出口面临的机遇和挑战•汽车零部件和机械备件生产运营变革的成功案例分析•上汽集团零部件企业生产运营变革的方法建议SAIC/030218/SH-BL(2000GB)2上汽集团在配件出口方面存在巨大机遇到2007年的出口机遇(每年)福特合计三菱通用现代其他整车制造商售后5-71-1.50.412-16上汽集团目标上汽如何把握出口机遇以实现成为财富500强的宏伟目标?23-4资料来源:专家访谈,文献检索,麦肯锡分析0.5-1在2007年成为财富500强企业,并在配件业务上实现15亿美元的出口收入10亿美元,估计SAIC/030218/SH-BL(2000GB)3根据目前的生产能力,上汽可以获得相当大的出口份额整车制造商未来3-5年中在中国的采购计划(未详尽)价值配件的种类23亿美元5亿美元179上汽目前的供应能力电气上汽具有其中50~60%配件的供货能力控制线缆底盘制动钳踏板弹簧钢轮彀铝轮彀曲轴动力系统发动机铸件车内件扬声器座椅架密封件资料来源:专家访谈,麦肯锡分析SAIC/030218/SH-BL(2000GB)4但由于一系列生产运营和组织机构方面的问题,上汽尚未完全把握住这一应有的潜在机会预计配件出口潜力–2002百万美元*未详尽资料来源:上汽访谈,麦肯锡分析,出价报告200出口潜力上汽出口,2002年预测错失的机遇*为何错失良机?2.质量3.服务4.产能5.组织/心态生产运营问题•由于成本过高,价格没有竞争力•ppm超出国外整车制造商能够接受的范围•无法保证准时交货•对客户所需要的更改缺乏响应能力•部分零部件/配件缺乏产能•目前产能利用率尚未优化•在集团层面上没有明确的战略和系统化的流程•责任不明确,各分公司缺乏积极性1.成本组织机构问题300+500+通用福特三菱其他+SAIC/030218/SH-BL(2000GB)51*2001年9月报价单,FOB**假设整车制造商的目标成本降低为10%资料来源:国际出价结果,麦肯锡分析举例脚踏制动器*美元/个潜在改善杠杆•降低材料成本•提高生产率和产能利用率•降低废品率和返工率•降低库存和报废成本6.44.94.4上汽分公司的报价目前国际上的价格整车制造商的目标价格**价格差距上汽的许多配件企业在主要出口产品上缺乏成本竞争力31%SAIC/030218/SH-BL(2000GB)6与全球整车制造商的要求还存在着明显的质量差距资料来源:工厂参观;专家访谈;麦肯锡分析2举例150质量水平ppm(汇众刹车盘)目前水平目标水平国际最佳做法差距潜在改善杠杆•加强生产和质量流程•改善在线自动化质量控制•采用系统化的解决问题工具来分析根本原因,确保质量始终如一~200180~5025392513按ppm值的企业分布(百分比)90年代早期目前1,000400–1,000100–4001000204005010090•整车制造商的目标:没有一家供应商超过200ppm!!1,000400–1,000100–400100按ppm值的企业分布(百分比)欧洲汽车供应商的质量业绩发展SAIC/030218/SH-BL(2000GB)7上汽零配件企业的交货业绩和客户服务也落后于全球最佳厂商*SILS=供应商排序**CSE=客户服务工程师资料来源:专家访谈,文献检索,麦肯锡分析举例9883准时交货订单百分比领先企业中等企业上汽下属企业北美的配送服务设施德尔福中国万向上汽地区配送中心SILS*中心5回应询价所需天数日本德尔福中国上汽下属企业北美的售后服务能力德尔福中国万向上汽工程小组CSE**?10~1515~20????3SAIC/030218/SH-BL(2000GB)8目前的产能限制阻碍了配件出口的增长9687缺乏必要产能没有充分利用目前的产能领先企业中等企业上汽下属企业?废品率返工率计划外维修比例~4.0%~3.0%~45%整体设备效率4资料来源:上汽访谈“我们的零部件的产能是跟着整车发展的,相对要小一些。因此有一些零部件的产能不能满足出口产量的要求”“供求有一个错位:我们的强项,他们不买;他们想买的,不是我们的强项”“产能需求也有一个错位:我们有富裕产能,他们不需要;他们需要的,我们没有富裕产能”举例SAIC/030218/SH-BL(2000GB)9上汽还应该理顺组织架构和建立激励机制支持配件出口的增长存在问题有关的内部访谈摘要•缺乏明确的配件出口业务增长战略和实施方案•职责不明,集团及下属公司的配件出口业务管理流程不完善•缺乏激励和动力资料来源:上汽访谈;麦肯锡分析5“从集团到下属公司都没有针对出口职责的组织架构。”“上汽59家的合资企业出口受合资外方的限制。例如GKN在全球的40几家的企业都吃不饱。”“不是所有企业的领导都愿意出口,出口的努力要付出大得多。”“奖罚不明确,做好做坏一个样。”SAIC/030218/SH-BL(2000GB)10上汽应该立即采取措施使零配件企业的生产运营达到卓越水平,使配件出口业务成为一个主要的、能长期发展的业务目前1-3年5年卓越生产运营世界级的供应商供应链整合关键举措成功的定义•使组织架构、流程和激励机制保持一致以支持配件出口增长•在各配件业务推出跨年度的运营转型方案/措施•运营业绩持续达到国际客户的要求,并达到世界级的供应商的水平,如,缺陷ppm100,OTIF98%,具备成本竞争力•建立持续改善的思维方式、能力、势头以追求完美•把运营的改善工作扩大到进、出供应链以进一步降低成本、提高质量、缩短交货周期、提高及时完整(OTIF)交货表现•继续改进交货表现,努力达到客户期望(你永远无法完全达到!)•从产品开发到最终产品交货与全球整车制造商实现无缝集成•运营业绩持续达到甚至超过国际客户的要求,并达到世界级的供应商的水平•在今后的三年内,配件出口迅速增长(如,年递增率达30%-50%)•成为全球整车制造商的供应商选择•配件出口继续快速增长(如,年递增率达30%-50%),并且年销售额超过10亿美元初步,供讨论SAIC/030218/SH-BL(2000GB)11议程•零配件出口面临的机遇和挑战•汽车零部件和机械备件生产运营变革的成功案例分析•上汽集团零部件企业生产运营变革的方法建议SAIC/030218/SH-BL(2000GB)122001年推出了以精益生产为基础的生产运营转型英国汽车产品(AP)企业精益转型的成功案例公司概况AP集团:•为整车制造厂和售后市场备件分销商提供离合器产品•销售额3亿美元,2000名员工,14个工厂•主要客户:Rover、本田、BMW、德尔福、Unipart资料来源:APaccounts;与首席运营官的访谈APLeamington工厂•180名员工,年营业额2300万英镑•长期以来经营不断下降,现在已经开始背离股东价值——投资资本回报率为负•两年前出售了品牌和分销网络SAIC/030218/SH-BL(2000GB)13AP的业务状况要求立即实行变革生产运营面临的挑战•提高生产率•压缩生产周期,提高交货可靠性•降低库存股东的期望客户要求•持续的成本下降•生产总周期短于一周•100%OTIF*•保持高质量*OTIF=”及时,完整“交货业绩资料来源:AP业务计划;2000年帐户-27%20%2000-8%4%2000目标目标2915平均库存天数税前投资资本回报率运营利润率2000目标SAIC/030218/SH-BL(2000GB)14M.R.P.外壳膜片弹簧盖板扇形板连接板轴套进入商品压力板压力板压力板外壳总成主动片总成车盖组件外壳总成驱动盘组件主动片总成包装生产线1生产线2Lines3-5客户项目小组进行了详尽的诊断并确定了生产系统重新设计和改进的机遇生产计划供应商生产计划生产总周期12天1天4天21天2天1天1天43天20天工厂包装是完全独立的工序在制品数量多,交货时间长经常发生零部件短缺计划功能失控对两种主要的离合器部件分别进行计划和生产多个地点积压大量零部件库存SAIC/030218/SH-BL(2000GB)15项目小组重新设计了生产系统,实施了五项主要变革,把生产系统从“推动”系统变为“拉动”系统外壳膜片弹簧盖板扇形板连接板轴套压力板外壳总成主动片总成包装FIFOFIFOFIFO平衡板客户供应商生产计划生产总周期4天1天工厂与供应商合作建立超市拉动系统建立超市,拉动上游工序生产设计单件流以提高效率把包装工序整合到生产流程中采用平衡排产使生产变得平稳SAIC/030218/SH-BL(2000GB)16在流程之间建立“超市”型拉动系统可以有效地降低库存,并避免缺料超市信息流控制之前之后MRP“推动”看板“拉动”存货组织多个仓储地点单一的生产线边上的存放点……并通过下列措施改善材料流:•可控制“先进先出”(FIFO)货位•单件流工作单元•在线包装•受控制的材料存放点•交换容器的材料供应•确定每种零部件的库存水平•采用看板作为拉信号•根据实际消耗进行补偿•库存水平可以看得见并可以控制•每种零部件只有一个存放地点•靠近生产线——减少浪费•改进库存准确性•对材料短缺能够快速反应好处SAIC/030218/SH-BL(2000GB)17此外,AP根据生产流程步骤改进了布局和工位平衡,以提高生产率装配单元举例布局之前之后动作浪费工位平衡64352562TaktTime=65s646554工位工作量失衡工作量平衡顺畅的流动SAIC/030218/SH-BL(2000GB)18在每个工位建立起标准化操作和业绩管理体系,以支持持续改进标准化操作Text标准化操作文件展示标准举例业绩管理体系每周业绩跟踪小时业绩跟踪实时状态指标装配单元举例SAIC/030218/SH-BL(2000GB)19“魔法”对订单处理流程进行简化和标准化,以缩短生产周期信息流之前订单到达计划员输入订单MRP确定到期日打印MRP报告人工确认计划MRP更新1周½周1周½周3周之后订单到达文员输入订单MRP自动确定1小时11小时12小时减少用时98%SAIC/030218/SH-BL(2000GB)20AP通过实施精益生产在运营业绩方面实现了大步跃进,从而更好地满足了客户需求+86%9.818.2之前之后生产率零件/人/小时-61%331130之前之后库存千英镑632-97%之前之后生产总周期SAIC/030218/SH-BL(2000GB)21生产运营组织和支持功能也得到强化,以支持持续改进组织结构新物料员的任务重点工人角色与责任能力培养变革促进者培训精益意识培训业绩管理TeamleaderrolechangenotyetsignedoffNightshifttrainingpostponedTeamleaderrolechangenotyetsignedoffNightshifttrainingpostponed结构化的项目管理关键业绩指标分级分解体系SAIC/030218/SH-BL(2000GB)22改进工作在净盈利方面产生了实际效果,促进了AP满足股东的期望税前投资资本回报率运营利润率平均库存天数-27%911200020022001目标20-8%222000200220014目标29241520002001200215目标•根据客户拉动重新设计生产体系•使用均衡生产•在总装中使用单件流,将包装纳入生产流程•建立在制品超市以拉动上游流程•建立原材料超市以拉动供应商并且,•改进流程中的布局和工位平衡•建立标准化操作和业绩管理•对订单处理进行简化和标准化2001年采取的关键行动SAIC/030218/SH-BL(2000GB)23印度机器备件制造商需要大大改进营运业绩,以满足客户要求,达到财务目标公司概况•印度最大一家