05-组织知识的生产

第5章组织知识的生产本章大纲组织知识的定义组织外部知识的获取组织知识的创造组织知识管理的流程观点知识管理流程的基本概念知识管理流程的不同分类架构组织知识的策略、定义、获取与创造的关系架构知识管理流程的不同架构提出学者步骤数主要分类DiBella&Nevis(1998)三获取(Acquire)、传播(Disseminate)、利用(Utilize)Wiig(1993)四创造与获取(Creation&Sourcing)、编辑与转化(Compilation&Transformation)、传播(Dissemination)、利用与价值实现(Application&ValueRealization)知识管理流程的步骤（续）提出学者步骤数主要分类ArthurAnderson咨询公司andAPQC(1996)七定义(Identify)、采集(Collect)、适应(Adapt)、组织(Organize)、利用(Apply)、分享(Share)、创造(Create)Beckman(1997)八定义(Identify)、获取(Capture)、选择(Select)、存储(Store)、分享(Share)、利用(Apply)、创造(Create)、销售(Sell)本书六战略定义、获取、创造、共享与转移、存储、利用知识缺口与知识的定义、获取与创造自行创造策略上需要的知识内部存在的知识外部存在的知识尚未存在的知识知识缺口知识缺口定义並加以获取定义並加以充分利用组织知识定义的基本概念组织的知识定义，是指“组织为了获得需要的重要知识，以及有效利用既有的知识，必须清楚了解其内部、外部存在着哪些重要的知识”。知识定义的主要任务与关系架构了解KI的原因了解目前KI的问题与背景了解KI的内容与执行的目标了解KI执行的主要步骤了解KI主要的方法与工具集体知识的KI方面个人的KI方面外部KI方面专家黄页知识地图项目经验与教训核心流程人际网络架构知识产权网际网络外部关系网络组织知识定义的原因在内部知识的定义方面策略面即应先确认组织本身目前存有哪些知识，以便了解未来需要获取或创造哪些重要知识。操作面知识重新开发的浪费无法快速有效解決问题资源利用面无法充分发挥及利用既有价值的知识人才的错误评估与配置组织知识定义的原因（续）在外部知识的定义方面无法了解外部环境的重要变化组织无法分析本身知识的SWOT组织无法有效执行标杆学习组织知识定义的背景与目前的问题人员的流动速度快因企业流程再造所造成的人员流失因组织施行企业流程再造(BPR)，而解雇了许多掌握内隐且重要的知识协调者因组织施行企业流程再造(BPR)，而解除了大部分的备份(BackUp)与重复(Duplicate)人手各自为政群组知识的动态性与内隐性组织知识定义的主要内容与目标组织知识定义的主要内容员工的知识每位员工具备哪些知识谁最适合担任这个工作团队的知识团队的集体知识团队的最佳组合方式组织知识定义的主要内容与目标（续）工作的知识重要工作的相关知识工作成功的知识组织的知识有效解決问题的知识组织重要的价值观、哲学与文化组织知识定义的主要内容与目标（续1）组织知识定义的主要目标在静态的定义方面定义知识的位置定义最佳实践相关文件与知识的访问人际网络的了解在动态的追踪与更新方面追踪知识的流失追踪新能力组织知识定义的主要标的与目标（续2）知识定义的重要原则知识的定义要有选择性知识的定义内外部都重要组织内部知识定义的主要方法与工具在个人层次方面组织集体知识的定义在个人层次方面在员工技能的定义方面专家目录(ExpertDirectory)或专家黄页（电話簿）(ExpertYellowPages)。在知识资源的定义方面知识地图的定义与各种类型知识地形图知识资产地图知识来源地图在个人层次方面（续）知识地图的制作定义出重要的核心流程定义出与此流程相关的知识与专家定义出连结利用图示设立分散式随时更新机制应注意的事项知识定义必须有选择性及限定范围必须注意员工个人的隐私权知识地形图是定义知识的工具，包括描述下列信息：(a)专家(Who)；(b)专家具备的技能与知识(What)；(c)专家技能与知识深入的程度(HowMuch)。例如Brooking(1999)就将员工技能分成七等：无知者(I:Ignorant)初学者(B:Beginner)进阶初学者(A:AdvancedBeginner)有能力执行者(C:CompetentPerformer)熟练的执行者(P:ProficientPerformer)师傅级(M:Master)大师级(G:GrandMaster)知识资产地图主要以图形来记载及呈现组织内重要知识资产存储的地点。知识来源地图主要以图形来表示对于某一个特定的任务，并将其中为专家级的员工标示出来不同特性之知识地图的比較工具特性知识地形图“人”掌握的知识类型与程度知识资产地图“知识”的存储位置知识来源地图“任务”相关知识的位置与程度组织集体知识的定义集体知识的基本概念是指存储在集体团队内，由成员通过彼此商讨、贡献、互动、分享，而产生一种具整体性、不可分割的知识。集体知识具有：(1)不可分割性；(2)集体共有性；(3)容易流失性；(4)综效性；(5)内隐性等特性。组织集体知识的定义（续）集体知识的主要定义法组织的核心流程(CoreProcess)组织的项目经验(ProjectExperience)组织内的知识产权(IntellectualPropertyRight)组织内的非正式人际网络结构(InformalNetworkStructure)组织集体知识的定义（续1）组织核心流程知识的主要定义法主要方法为：能力地图(CompetenceMap)的使用。例如：重要专家重要知识重要方法重要教训重要成功因素组织集体知识的定义（续2）项目经验知识的定义法项目经验知识定义的困难项目为一临时组织项目为单一、偶发性、非例行性成员来自各地项目经验知识的主要定义法——以故事来说明案例主要的优点有下列几项：清楚地了解案例完整的来龙去脉高度的人性化不受结构限制小结组织集体知识的定义（续3）组织知识产权与无形资产的定义组织内存在许多具价值的部分，如专利权(Patent)、品牌(BrandName)、商标(Trademarks)、权利金(Licenses)，这些是组织拥有的集体知识(CollectiveKnowledge)，然而却常常未被妥善管理。组织集体知识的定义（续4）定义组织的非正式人际网络结构非正式人际网络的基本概念是指组织员工不管是个人在执行工作，当其遇到问题时都常常会有他们私底下、非正式的咨询对象与沟通的网络谓之非正式人际网络。组织集体知识的定义（续5）三种重要的非正式人际网络。咨询网络由这个网络中可发现，当组织有问题或需要某种知识／信息时，最受认同及喜欢请教他的专家是哪一位。信任网络由信任网络图可了解员工们对于一些敏感性问题，最信任且彼此会联合作战的“死党”是谁。沟通网络非正式人际网络的引申与利用：这些除了可以定义组织内的专家外，更有价值的是，可以帮组织有效地组成内聚力、互信程度高的团队，这是项目成功最重要的基础。咨询网络图信任网络图组织外部知识的定义策略的知识缺口组织应先定义出内部有哪些已存在的知识以便充分利用外，并要快速有效地找出外部环境存在着哪些我们需要的重要知识。组织外部知识定义的主要管道供应商合作伙伴学术研究机构网络内容提供者组织市场调查机构客户咨询公司专家学术会议期刊杂志组织外部知识的获取组织外部知识获取的基本概念组织外部知识获取的三大方向组织外部知识获取的基本概念组织通过外部市场的采购、策略联盟之合作或与相关团体间非正式地交流，而获得外部有价值的知识谓之外部知识获取。组织外部知识获取的光谱图关系密切程度高低正式策略联盟合资入股网络型组织长期合约非正式合作互惠交流公开市场采购组织外部知识获取的主要优缺点组织外部知识获取的优点速度快质量好成本低能力强避免在象牙塔里闭门造车的问题组织外部知识获取的主要优缺点（续）组织外部知识获取的缺点组织失去创新的能力打击内部员工的士气适用性与整合问题核心能力与差异化的问题组织吸收能力(AbsorptiveCapability)的问题交易成本的问题组织外部知识获取的主要方法在公开市场上的采购招募专家、并购、产学结合、委托服务、购买智慧产品等。优缺点：与合作伙伴的非正式合作互惠交流供应商（协同销售、协同生产等）、客户（学习、了解需求）等正式的策略联盟关系合资、入股、网络联盟、长期合约等知识背景（取长补短）、互信性、实践尝试（先浅层次再深层次）避免私利/公共利益比率过高，决策倾向性强而无牵制等。在公开市场上的采购招募专家优点：组织在知识获取的速度上更加快速。缺点：员工间可能会互不相容。注意的重点：要能招募拥有差异性专长的员工。并购人员流失的问题：并购时须注意人力资本是否会流失。生态改变的问题：并购时要注意企业文化与生态的改变会使得知识无法存活。在公开市场上的采购（续）政治冲突的问题：旧员工排斥新员工、被并购者排斥并购者。并购的关键成功因素(CSF)包括下列几点：正确地搜寻与评估所需的知识。保护原有的环境与文化。保留重要的专才。平稳调和新、旧的文化与知识。在公开市场上的采购（续1）知识委外产学合作由公司财务支持研究单位，換取研究成果的应用权。顾问咨询租赁方式取得。员工抗拒的问题。在公开市场上的采购（续2）购买相关的知识产品购买智慧财产。购买设计蓝图。逆向工程(ReverseEngineering)。组织可以通过对产品、信息系统等成品的拆解了解其内部整体设计结构及所使用的模组或零件组合的方式。了解对手产品的优势后，可以再自行设计创造出成本更低、质量更佳的产品。与合作伙伴的非正式合作互惠交流与客户的知识交流焦点团体(FocusedGroup)。网络虚拟社团(VirtualCommunity)。实地了解。CRM系统的运用。向早期使用者学习。与合作伙伴的非正式合作互惠交流（续）与供应商的知识交流供应商最佳实务的分享。网上协同商务(CollaborativeCommerce)协同设計(CollaborativeDesign)。协同规划／预测(CollaborativePlanning/Forecast-ing)。协同销售／销售(CollaborativeMarketing/Sales)。正式的策略联盟关系策略联盟的基本概念双方（或多方）为了造成双贏的策略目标，通过“正式的协议”，而彼此贡献及分享双方的资源。关系密切程度長期合約网络型组织入股合资低高正式的策略联盟关系（续）影响策略联盟知识交流成效的重要因素交流知识的特性知识的重叠性(Overlap)知识的互补性(Complementary)与差异性(Variety)双方背景的相似性知识的内隐性共享的背景与认知结构正式的策略联盟关系（续1）双方交流互动的特性互信与承诺的程度投机的行为泄密的行为双方私利与共同利益的平衡性通过知识的分享其所形成的私利与共同利益比例（亦即私利／共同利益的比率）如果过高，表示某一方会为了获取大量的私利而采取“投机行为”。正式的策略联盟关系（续2）双方策略联盟的密切度合作对象与知识对象的合适性主要的思考重点，包括：自己需要什么、对方有没有、双方能不能相处合作实践的长短刚开始合作，彼此不够了解，适合以关系密切程度低的合约方式进行合作。待彼此产生互信与默契后，再深度合作。组织的知识创造组织知识创造的基本概念组织知识创造的两种主要策略个人知识创造的“干中学”模式群体的知识创造组织的知识创造组织知识创造的定义是指除了由外部获取所需的知识外，组织内部的个人、群