PMC生产计划与物料控制实务

东莞市吉恩特管理顾问公司主讲:姜上泉2007年9月21日PMC生产计划与物料控制实务2课程内容安排1.生产计划编排要领与演练2.产能负荷分析与平衡3.急单插单的处理技巧4.少量多样化的解决对策5.库存量的控制和削减6.呆滞料的控制与防治7.降低库存加速资金周转3壹.少量多样的生产计划与管制1、生产计划概述与模式2、产能负荷分析与平衡3、优先率生产计划要领与演练4、滚动生产计划要领与演练5、急单插单的处理技巧6、少量多样化的解决对策4项目具体内容1.标准化较困难2.生产计划方式1.紧急订单多2.交期短3.数量变更频繁4.生产变换次数多3.生产管制方式1.作业指示为略图、样品与口头指示2.以分散式调配工作3.产能负荷调整困难4.进度掌握较困难4.异常管理方式1.制品库存吸收比较难2.短交期造成零组件之大量库存3.加班多,支援需求亦多4.外包频繁5.生产异常多,生产管理较难5.设备使用以泛用设备为主6.人员调配以多能工为主多种少量生产方式特性剖析由于订货的产品种类多,且数量大小不一,其新开发的产品多,工作经常会有变化,亦即生产工作转换次数增多是其特性,因此缩短生产准备时间是其管理重点1.生产计划管理概述5要项生产分析管理对策1订货生产形态1产品分析转换为计划式2管理分析2生产变更方式1变更次数分析1实施小批量生产2快速换模2变更时间分析3弹性生产线3多种少量生产1产品ABC分析1机能布置2模组化分析2多能工培训3零组件共用性分析3成立机动小组4交期管理1生产周程分析1共用件库存生产2前置分析2加班支援3自制外包分析3外包方式5产销配合方式1产能负荷分析1固定排程2平准化2订单期分析3定期销售协调6事务管理1订单出货流程分析1订单合并2表单简化2表单流程分析3电脑化通过生产分析制定多种少量订货式生产管理对策1.生产计划管理概述6生管(PMC)的工作职责:1).协调销售计划;2).分析产能负荷;3).制定生产计划;4).督促物料进度;5).生产数据统计;6).控制生产进度;7).生产异常协调。生管(PMC)的工作目标:1).客户订单如期出货;2).生产物料及时上线;3).优化的流程任务安排,4).最低库存成本。学员分组研讨:PMC的胜任素质模型？1.生产计划管理概述72.制造业生产计划的模式1.计划性生产模式：①.少样多量,专用制程设备②.规格、式样、交期,大部分由生产者决定③.先产后销,预测比较准确④.专案工程,高科技产品居多3.混合性生产模式：①.针对同规格但多家不同客户产品(半成品或成品)----计划性②.针对可提供订购(月、季、半年或年)计划之大客户或每月均会订购客户之品号----计划性③.其他订单式2.订单性生产模式：①.多种少量,泛用设备②.客户决定规格、式样、交期多③.先销后产,预测不易④.消费产品,工业用产品居多8种类主要作用长期生产计划（１-３年）年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前还在生产产品类别、生产布局规划等中期生产计划（月计划）评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）短期生产计划（周计划）对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存量最小化。同时为其它车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据三种生产计划及作用：2.制造业生产计划的模式9制造业生产排程方法简介：①.甘特图法;②.PSI生产—发货—库存;③.瓶颈排程法;④.反向排程法;⑤.滚动排程法;⑥.优先率法。2.制造业生产计划的模式10产能负荷分析的步骤：①.依产品别、制程别计算出负荷。②.依机械(人员)别、制程别作负荷合计。③.进行负荷、能力的比较、分析。④.对负荷、能力进行调整,使之一致。产能负荷分析的关键：①.瓶颈工序决定最大产能。②.市场节拍、固有节拍和生产节拍平衡。学员自检:如何计算生产节拍？3.产能负荷分析113.产能负荷分析生产能力的预估■生产能力分析五方面规格和流程材料前置时间场地设备总标准时间/制程标准时间（人力负荷能力）12经过产能计算及负荷计划的比较分析后,可从资料中掌握产能与负荷的差异状况,并决定是否需要调整余力,或通过外包、加班、增加人手等方式来应付订单生产能量,此即产能需求计划之目的。项目\判断方式1方式2方式3分析产能负荷产能负荷产能=负荷状况淡季旺季平时对策1.接单2.库存法1.外包2.加班1.维持2.改善说明产能负荷管理:1.产能负荷分析(计划/执行)2.余力分析(检核)3.余力调整(采取对策)产能负荷管理方式概要表3.产能负荷分析13案例分析产能负荷平衡剖析3.产能负荷分析14■生产计划排程的优先五规则先到先用︹最常用︺加工时间最短(能缩短平均滞留时间)交期宽裕最小(使延迟最小)后续加工时间最长(减少延误)后续作业数最多(减少制程干扰)4.优先率排程要领与演练15扔给大家的问题：同时接到10个订单，您依据什么原则排订单？1).交货期先后原则；2).客户分类原则;3).产能平衡原则;4).工艺流程原则。这四个排订单的原则难道是最好的吗？4.优先率排程要领与演练16计划排程的要素：①.优先率②.标准产能情况③.人机状况④.物料情况⑤.库存成品情况⑥.品质状况生产进程管制表,适时跟踪进程优先管制:(PriorityControl)为一项优秀的生产管理与控制工具,它以优先率建立工作之优先顺序。「需求不断改变」的特性,是所有生产计划与管制人员必须面对的问题。4.优先率排程要领与演练17至出货剩余的天数（Numberofdayswillneed）工作所必需的天数（Numberofdayworktobedone）优先率=（PriorityRatio）优先管制的前提资料：①.作业前置时间；②.订单规定的时间；③.作业标准工时。4.优先率排程要领与演练18例:2007年第一季一月二月三月产品A500030006000查库存余额一月二月三月期初余额800030000减需求量500030006000期末余额30000－60004.优先率排程要领与演练19采购前置时间:10天,订单规定的时间3/1-1/1=42天作业标准工时：6000/110≈55天此一订单：优先率=×100%=0.65=65%符合排程=1.0超前排程＞1落后排程＜142（至发生需要天数）65（55+10）（工作所需之天数）4.优先率排程要领与演练20优先管制表优先管制制度极具弹性，可根据机器故障或存货发生改变时，以该优先率立刻重新分配生产命令（也可对业务接单交期审查提供依据)。优先顺序订单编号优先率12622#0.0022162#0.1332540#0.5242910#1.254.优先率排程要领与演练21优先率计划排程演练：1.产品A订单量2000PCS,标准产能/8H·14人;1机为96PCS订单交期12月10日,物料仓存够500PCS,其余1500PCS采购需10天2.产品B,订单量5000PCS,标准产能/8H·26人;2机为600PCS订单交期11月27日,物料采购需10天3.产品C,订单量600PCS,标准产能/8H·18人;2机为75PCS订单交期12月3日,物料采购需12天4.产品D,订单量900PCS,标准产能/8H·9人;1机为130PCS订单交期12月4日,物料采购需9天5.产品E，订单量10500PCS,标准产能/8H·19人;2机为150PCS订单交期12月10日,物料仓存5000PCS,其余物料采购需8天如何排定生产计划?(今天是11月12日)4.优先率排程要领与演练221.计算优先率：9.08.30281096200028优先率单A82.03.181510600500015优先率单B12020127560020优先率单C38.11622913090022优先率单D62.04528815050001050028优先率单E4.优先率排程要领与演练23优先率管制表产品种类优先顺序优先率物料状况E10.6220B20.8222A30.9仓存500PCS.余22C41.024D51.25214.优先率排程要领与演练24402812.初步分析：总计至出货天数=28+15+20+22+28=113天总工作天数=31+18+20+16+45=130天总实际加工天数=总工作天数-总采购天数=130-(10+10+12+9+8)=130-49=81天不足天数=113-81=32天必须考虑加班(4h/天)可增加天数=总实际加工天数(加班后)=81+40=121＞113天（计划可行）4.优先率排程要领与演练253.生产计划初排：18192021222324252627282930123456789101112131415E●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●B●●●●●●●A●●●●●●●●●●●●C●●●●●●●●●●D●●●●●●●●●●●●●●人数机台是否正常√√√××××××√√√√√√√√√√√√订单日期4.优先率排程要领与演练26分析如下：12h/天8125天）.天(-3.5212424505500150×500010500单实际需工作日EB单实际需工作日==6天7天(余1天)60075×32A单实际需工作日==14天12天(-2天)C单实际需工作日=5000600×32200096×32=5.4天10天(余4天)D单实际需工作日=900130×32=5天14天(余9天)4.优先率排程要领与演练2718192021222324252627282930123456789101112131415E●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●B●●●●●●E●●●●A●●●●●●●●●●●●●●C●●●●●●D●●●●●人数机台是否正常√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√订单日期4.生产计划复排：4.优先率排程要领与演练281.滚动计划法的概念:滚动计划法就是按照“近细远粗”的原则，制定一定时期内的计划，或不断调整，修正未来的计划，并逐期地向前移动，把近期计划和长期计划结合起来的一种方法。2.滚动计划的编制程序:①.认真调查研究，掌握需求信息搞好场预测。②.摸清情况，找出差距;调整和修订计划。③.根据调整和修改的结果,指定下一期计划。3.滚动计划的特点：具有连续性——近细远粗原则避免盲目性——分析计划与实际情况差异,使计划调整有可靠依据适应变化性——着眼目前，计划期中滚动，预测未来，应对突变具有灵活性——在滚动中及时调整计划5.滚动生产计划要领与演练29N-1周周NN+1周N+2周计划制定五(计划制定日)五五五如表，以周计划为例，市场部在第N-1周的周四原则上截止接受第N周的订单，同时接受第N+1、N+2周的订单。其中，第N+1、N+2周的订单不是固定不变的，可随实际情况在一定范围内发生变动。通常情况下，第N+2周的变动幅度大于第N+1周的。生产部门根据市场部门接受的订单情况,在周五确定第N周的生产计划。并根据已接受的第N+1、N+2周的订单情况,大致提供第N+1、N+2周的生产计划。采购、制造、仓库等部门根据生产部门制定的计划进行相应的生产准备。这们就可周而复始、不断地循环改进生产计划。5.滚动生产计划要领与演练30季度计划8月9月10月本月实际完成情况计划与实际差异计划修正因素差异分析客观条件变化短期预测新的月份计划9月10月11月预期滚动生产型计划5.滚动生产计划要领与演练31滚动规则有效调节库存量市场库存时间N月N+1月N+2月流通在库第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周实际订单实际订单过剩不足工厂库存及生产一览时间N月N+1月N+2月工厂计划与库存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周增产减产库存上限值库存下限值上限值下限值5.滚动生产计划要领与演练32案例研究1:PMC(生管)之死三美公司是月产值超过100万美元的大型电子制造厂，最近因订单增加20%，接单后，每天都有问题，不是品质问