【培训课件】生产管理人员实战训练

生产管理人员实战训练关键在与生产能力的高低为什么要进行生产管理培训和改善一是人员能力方面：生产能力、操作能力和管理能力……二是设备能力方面：设备维保、TPM、设备利用率……三是生产物流方面：物流控制、物料库存、生产供应……四是生产方式方面：JIT、单件流、拉动式、精益生产……五是现场管理方面：5S管理、现场管理、看板管理……六是创新改造方面：问题解决、创新管理、技改……七是质量控制方面：质量管理、全员质检、全过程质检……八是综合提升方面：交货期、生产率、薪酬、综合潜能……提升生产管理能力需要改善的方面第一单元现场管理基本技能第二单元员工训练第三单元机器设备管制第四单元物料的管制第五单元作业方法管制第六单元有效沟通与人际关系第七单元现场管理者的有效工具第八单元自我培养第一单元现场管理基本技能★现场管理的原则★现场的三大纪律、八项主义★管理作业日报★看板管理★召开有效的早会★识别问题、解决问题★戴明博士的PDCA循环★质量管理七大法宝★6S管理★哪是工作重点，如何抓重点物质材料管制：源头方法管制：装配线、作业标准信息管制：信息＼可见性管制例：指导表、REPORT、CONTROLCHART人员管制：基础教育、指定培训、奖惩机器管制：状态生产管理：现场管理：5S现场管理、现场OJT、设备管理：人员管理：劳资管理、思想管理（激励）场所管理：安全管理、环境管理物料管理：工艺管理、质量管理、生产管理、设备能源管理、工具工装管理、计量管理、物资管理、信息管理计划管理：工艺流程：操作流程：生产管理和现场管理★现场管理的原则（三现原则）当问题发生时，要先去现场检查现物（有关物体）当场采取暂行处理措施发掘真正的原因并将它排除标准化以防止问题再次发生现场管理活动的6条基本原则•后工序是客户•务必完成生产计划•彻底排除浪费•作业的标准化•做有价值的工作•积极应对变化现场管理者的技能构成★管理作业日报分类改进方向错误作法质量管理取消这道作业统计太难不要人做作业容易化、检查成本管理改进质量裁员重组降低供方价值提高投入产出比降低库存缩短生产线减少停机时间减少空间交期管理资源周转率现场管理的日常工作工厂常用的管理项目•效率•生产率•日均入库率•品质•一次合格率•客诉率•交货期•生产计划完成率•按期交货率•设备•故障件数•运行利用率•平均故障间隔时间no工作管理项目现状问题点目标1降低不良率成品不良率工程内不良率0.6%1.3%双氧水占品种81%双氧水占品种81%2提高设备能力设备停止时间11.2小时/月跳闸占63%三个月内减少50%3提高包装效率日包装率800桶备料时间浪费30%三个月内提高10%4目视管理点数实施点数200点数/月5现场活力化人均提案数0.9件/人车间人均提案0.1件三个月内达到1.2件/人管理项目与目标的关系表“重要的少数”的判断基准no管理项目内容注意点1影响后工程的事务对于日常工作进行盘点和思考，找出重要的少数，优先实施，重点管理；其余事并非不做，将精力和资源合理安排2有牵连影响跨部门的事务3影响指标、指数的事务4员工、下属特别关注的工作5上司特别强调的方面…….★看板管理传递情报，统一认识。帮助管理，防微杜渐。强势宣传，强化改善意识。褒优贬劣，营造竞争氛围。树立好的企业形象好处内容质量：每日、周、月的不合格数值和趋势及改善目标、不合格现物展示。成本：生产能力指数、趋势及目标交货期：生产图表、机器故障率、趋势及目标设备综合效率、提案建议、品管圈活动。。。。。看板式样每道工序、每个车间分别向它前道工序或上游车间提出需求和工作指令，上道工序和上游车间完全按照这些指令生产。拉动式生产方式拉动式生产方式由市场需求信息决定产品的组装，后由产品组装来推动零件的加工。物料流是从工序1、2、3，一直流到第Ｎ道工序信息流恰好相反，从第Ｎ道工序开始，向工序3、2、1输送信息流和物料流紧密结合在一起精益生产之JIT实务——JIT生产的重要手段：看板管理看板的机能和种类ＪＩＴ生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。看板的机能和种类什么是看板管理看板操作的使用规则看板使用实务JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT无法进行。JIT生产方式也被称作看板生产方式。1．看板管理的概念看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过看板来实现1．生产及运送工作指令生产及运送工作指令是看板最基本的机能。二、指令下达到总装配线三、从装配工序逐次向前工序追溯一、生产管理部根据市场预测及订货制定生产指令前工序生产都根据看板进行四、将零部件上的看板取下，去前道工序领取部件。五、前工序则只生产被这些看板所领走的量问题：如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。4．改善的工具看板改善功能——主要通过减少看板数量来实现看板数量减少意味着工序间在制品库存量的减少改善活动解决了问题，也加强了生产线的“体质”。解决：JIT生产中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。加工和作业当中的浪费待处理的浪费生产过多的浪费不良品的浪费动作的浪费管理做正确的事主张节约反对浪费如何掌握设备管理0、数字化管理1、设备服务于生产2、设备的有效运转率管理3、设备管理的误区4、设备故障管理5、向零故障挑战6、减少空转7、全面生产维护8、自主保全事后保全BM19501960197019801990预防保全PM改良保全CM保全预防MPTPMTPM的发展历史修理为主预防故障改进设备设计设备时间管理时代状态管理时代应有状态实际变成如何应该变成如何实际状态做什么差异就是问题问题意识★识别问题、解决问题出现问题，说明能力需要提升了；没有问题了，说明需要学习了。何谓问题？面对问题的态度解决问题模式（三大十小）1、三大步骤：发掘问题分析问题改善问题十小步骤：问题定义、问题检讨、问题深化、问题界定、原因分析、对策拟定、对策分析、实施追踪、效果确认、再发防止。2、问题定义：◎问题内容是什么（WHAT）？◎是谁发现或发生在谁（WHO）？◎何时发现/发生（WHEN）？◎何处发现/发生（WHERE）？◎如何发现（HOW）？牢骚与建议问题在那里？•人员的问题还是工作的问题•组织的问题还是目标的问题•当前的问题还是将来的问题•内部的问题还是外部的问题•表象的问题还是本质的问题5w1h问题发现表今后想进一步提高的方面(问题)（what）目的是否有问题（why）问题何在（who）人或组织的问题（where）地点或场所问题（when）时间或时期问题（how）方法的问题解决问题的方向★戴明博士的PDCA循环PLAN计划CHECK查核ACTION措施DO执行DO执行CHECK查核ACTION措施STANDARD标准管理循环：PDCA与SDCA清洁清扫整顿整理素养★6S管理•整理（SEIRI)将现场需要与不需要的东西区别出来，并将后这者处理掉在岗位只放需要的物品腾出空间、防止误用岗位上放满了不需要的东西，要的东西地无处放置期望，增加工作台来放，这样产生浪费说明含义目的推进的难点•混淆了客观需要和主观想要的概念，以备万一。•只看到表面的东西•关注物品的使用价值而不是购买价值•怕麻烦，认为是将军不管小事•明确要用东西的标准•增加场地时必做整理•整顿（SEITON)将整理后需要的东西安排成为有秩序的状态，任何人都能立即取得，用完归位，找东西的时间为零工作场所一目了然消除找东西的时间井井有条的工作秩序提高效率的科学。随意放的东西，并不会让你的工作速度加快，反而让找时间加倍，我们要研究如何拿取东西更快说明含义目的推进步骤•第一步：实要落实前一步整理工作第二步：布置流程，确定置放场所•第三步：规定放置方法•第四步：划线定位•第五步：标识场所物品•清扫（SEISO)将岗位变得无垃圾、无灰尘、干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。保持良好的情绪稳定品质达到零故障、零消耗岗位上出现的垃圾马上清扫掉，保持整洁干净会引来赞美的眼光，同时让自己的身心愉快说明含义目的推进步骤•第一步：准备工作（安全、设备常识教育、技术准备）•第二步：从工作岗位扫除一切垃圾和灰尘•第三步：清扫点检机器设备•第四步：整修在清扫中发现有问题的地方•第五步：查明污垢的发生源，从根本上解决问题•第六步：实施区域责任制•第七步：制定相关清扫标准推进难点•高层以身作则•人人参与•责任到人•与点检、保养工作充分结合起来•杜绝污染源，建立清扫基准•清洁（SEIKETSU）将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化成为惯例和制度标准化的基础企业文化开始要成为制度，必须利用创意改善和全面标准化，取得坚持和制度化的条件，提高工效说明含义目的整理整顿清扫没有进行3S要用和不用品混放找不到要用品工场到处是脏污、灰垢将3S习惯化清除不用品用完放回原处清扫脏污将3S制度化不产生不用品的机制取拿方便的机制不会脏污的机制彻底贯彻3S•教养（SHITSUKE)对于规定了的事情，大家按要求去执行，并养成习惯让员工遵守规章制度培养良好素质习惯的人才铸造团队精神公司强调遵守规章制度、纪律的习惯。同时要创造一个良好的风气。大多数付诸行动，少数员工会向好方面转化，有助形成好习惯强调持续保持好习惯说明含义目的教养形成的基本过程具备了成功的修养成为他人的榜样努力遵守规章制度理解规章制度学习公司的规章制度５Ｓ推进图手工作坊有规划的工厂对社会有贡献和影响的企业企业文化修养整顿清扫整理清洁整顿整理清扫如何推进5Sb获得高层承诺和做好准备b成立5S推进委员会,选定场所b5S推进策划b宣传造势,教育训练b选定样板,局部推进(诊断-改善-确认)b全面推进5S(责任制-评价标准-检查-比赛-可视化和激励性)b5S效果的维持管理b挑战新目标5S推进手法•目视管理•(红牌作战、看板管理、颜色管理)•标准化•改善•三现手法影响质量的现场因素——处处点滴都是建立现场质量保证体系——细节决定成败掌握质量控制环节——层层利益把关质量事故的处理——个个需要决断车间质量管理趋势级别判定基准1级水平不制造和生产不良2级水平不流出不良3级水平检验出不良4级水平没有检查，无法控制不良判断现场的品质控制水平图改善方法（流程）发现问题掌握问题点现状分析找出真正的问题点实施改善方案选择改善主体标准化立即可实施改善时IE手法工程分析时间研究搬运与配置分析动作分析QC手法柏拉图分析查核表分析特性要因图管制图等思考技法现状的把握现象的分析原因What何事何物When何时从何时起Where何处How多时Much多少(MANY)WHEN何时好何时不好WHERE何处好何处不好WHO谁做好谁做不好HOW如何做好如何做不好这种差异何处出现?有效对策与无效对策序号无效的对策有效的对策1加强教育，提高责任心新人教育时，对内容进行重点教育2加强员工品质意识重要工程追加确认，做好监控记录3罚款50元，通报批评制作工装，防止放反4螺丝松动，上紧螺丝使用坚固力矩调整100牛5教育员工认真码放，限制乱摆放限高度1.5米要求下属小心、注意是远不够的，管理者必须制订工作流程、工作方法从根本上解决，有效对策是有些难，但无效对策只能骗人。第二单元员工训练★训练新进员工及在职员工★有效的训练3大法宝★多能工训练★培训百宝箱与实施技巧1、思考：如何解决培训管理的问题2、优秀企业的实践：1）寻找并突破培训管理的关键点2）基层培训管理核心.•管理的原则：在于解决问题•戴明先生说：管理始于教育，终于教育•现场发生的问题90%来自心态，10%来知识•松下先生说：我是先造人才，兼造电器•要解决问题最基本的方法从心态和意识的改造做起★训练新进员工及在职员工好的训练掌握技能、端正态度、发现品质异常，是高效率生产基础1、消除新员工的心理紧