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第1页版权所有，不得翻印《生产运营与成本管控》课程学员教材主讲人：黄杰生产运营与成本控制主讲人：黄杰——理念、案例、方法与运用中华人民共和国注册版权NO：230937410026©版权所有翻印必究©CopyRightReservedby知名成本管控专家、企业运营系统改善专家；实战型生产管理培训师，日本产业训练协会TWI认证讲师。协利来班组产品研发总监。多家国际国内知名培训咨询公司高级培训师、咨询顾问。在某大型日资企业任职多年，历任人事课长、生产课长、生产经理、副总经理、合资企业总经理。享有十几年外资企业中高层实战管理经验，擅长于生产制造型企业的生产管理培训，成本管控和现场改善辅导及项目咨询，领域涉及食品、汽车、五金机械、石油石化、电力、移动电信、制药等行业。为许多企业进行过成本管控、生产管理与企业管理模式的设计和改善提升；有着资深的企业管理和培训/咨询经验。出版的主要著作和DVD教程有《如何做一名出色的现场主管》、《5S管理实战》、《你为谁打工？》、《班组长如何管现场》《班组长如何控成本》《班组长如何保安全》、《班组长如何抓质量》、《班组长如何促交期》、《班组管理宝典》、《赢在中层》等等。【培训师简介】黄杰第2页版权所有，不得翻印《生产运营与成本管控》课程学员教材主讲人：黄杰黄杰部分著作警告除非另有规定或事先获得黄杰的书面同意，对本讲义或本课程任何部分进行的复制将被视为非法行为。作为本公司和黄杰提供本产品（本课程）的前提条件，除非事先获得黄杰的书面同意，否则不得以贸易或者任何其他方式出借、转售、出租或者以任何其他方式去传播本讲义本课程及相关内容。第3页版权所有，不得翻印《生产运营与成本管控》课程学员教材主讲人：黄杰第一条守时：准时上下课;第二条自制：教室内禁烟、禁接听手机;第三条守纪：不私自来回走动，不随意耳语交谈;第四条放开：放开自已，积极主动;第五条空杯：心态归零，学习、学习、再学习;第六条尊重：注重仪表、注重礼貌、尊重知识;第七条信赖：信赖老师、信赖其它学员、信赖同仁;第八条参与：积极配合、随时回答问题、参与活动.学习公约另：授课老师保留对部分授课内容的修改权。主讲人：黄杰财务报表与生产运营管理基础篇注：本讲不进行纯财务面来源解读，只研讨职业经理人在管理上的思考第4页版权所有，不得翻印《生产运营与成本管控》课程学员教材主讲人：黄杰了解资产负债表、损益表和现金流预测表的基本特点了解这些报表的含义和目的；了解企业怎样去盈利，为什么盈利；制定行动计划，增进你对财务知识的了解。课程目标财务报表概述理解企业财务报表能够帮助我们•了解企业以前、现在和未来的发展状况•准确分析企业目前存在的困难•采取有效的措施，去解决企业所面临的难题•预测经营决策将会给企业带来何种财务上的影响第5页版权所有，不得翻印《生产运营与成本管控》课程学员教材主讲人：黄杰企业目前主要的报表体系编号会计报表名称编报期会企01表资产负债表中期报告；年度报告会企02表利润表中期报告；年度报告会企03表现金流量表（至少）年度报告01表附表1资产减值准备明细表年度报告01表附表2股东权益增减变动表年度报告01表附表3应交增值税明细表中期报告、年度报告02表附表1利润分配表年度报告02表附表2分部报表（业务分部）年度报告02表附表3分部报表（地区分部）年度报告管理的重心在，经营的重心在，管理就是决策。----诺贝尔奖获得者西蒙第6页版权所有，不得翻印《生产运营与成本管控》课程学员教材主讲人：黄杰2.企业的资金会流向何方？请简要说明企业资金的各个流向。请回答以下问题，并且把你的答案写在下面的方框里：1.企业的资金从何而来？请简要说明企业资金的各种来源。3.“权益”是指什么？把录像中的学习要点记录下来。看录象做记录流动资本部分第7页版权所有，不得翻印《生产运营与成本管控》课程学员教材主讲人：黄杰•流动资本的用途:支付日常费用支付贷款利息•管理费用不随着额的增减而发生变化•提高流动资本流转率:提高利润摊薄管理费用通过增加订单数来提高利润流动资本的有效运作提高流动资本流转率第8页版权所有，不得翻印《生产运营与成本管控》课程学员教材主讲人：黄杰•利润是的基础；•在理想的状态下，上年的利润=企业下年的扩展；•税务人员拿走企业部分利润!•公司董事将决定把多少利润用于再投资。•红利=股东获得的回报。利润到底是什么利润表概述•利润表又称损益表，是用来解释企业的利润是如何产生的。•利润表记载企业在一定时期内收入、成本费用和非经营性的损益，从中可以看出企业产生的净利润（或净亏损）。利润=收入－成本费用损益表遵循的会计等式：第9页版权所有，不得翻印《生产运营与成本管控》课程学员教材主讲人：黄杰样表把录像中的学习要点记录下来。看录象做记录第10页版权所有，不得翻印《生产运营与成本管控》课程学员教材主讲人：黄杰储备金流动资产流动负债付款方收款方资产负债表中使用的其它术语样表第11页版权所有，不得翻印《生产运营与成本管控》课程学员教材主讲人：黄杰资金资金的运用状况资金的流向目的地流动资金固定资产流动负债长期负债净资产供应商银行股东集资企业的利润资金赚钱的生意必须包含的因素能否能否能否---拉姆●查兰第12页版权所有，不得翻印《生产运营与成本管控》课程学员教材主讲人：黄杰如何计算现金流量?现金流量：在财务决策中一项方案所引起的企业现金支出和现金收入的数量，它包括现金流入量、现金流出量和现金净流量。现金流出量=固定投资支出+垫支的流动资金现金流入量=营业现金流入+净残值收入+流动资金回收=销售收入－付现成本+净残值收入+流动资金回收=销售收入－（营业成本－折旧）+净残值收入+流动资金回收=利润+折旧+净残值收入+流动资金回收现金净流量=现金流入量－现金流出量。[注]：由于投资项目跨度较长，资金的时间价值不可忽视，于是必须考虑货币时间价值的现金净流量，在财务上称为净现值。参考计算公式1.流动现金偿付债务能力比率=经营现金净流量/流动负债平均余额2.流动现金偿付债务能力比率=经营现金净流量/总负债平均余额3.现金偿付利息保障倍数=（经营现金净流量+付现利息支出+付现所得税）/付现利息支出现金流量分析——偿债能力参考计算公式第13页版权所有，不得翻印《生产运营与成本管控》课程学员教材主讲人：黄杰1.每股营业现金净流量=经营活动现金净流量/普通股股数2.现金股利保障倍数=经营现金净流量/现金股利3.现金流量充足率=经营活动现金净流量/（长期负债偿付额+固定资产购置额+股利支付额）现金流量分析——支付能力参考计算公式1.销售现金收益率=经营活动现金净流量/主营业务收入2.总资产现金收益率=经营活动现金净流量/总资产平均余额3.净资产现金收益率=经营活动现金净流量/净资产平均余额4.净利润现金含量=经营活动现金净流量/净利润5.现金获利率=净利润/现金及其等价物平均占用额现金流量分析——盈利能力参考计算公式第14页版权所有，不得翻印《生产运营与成本管控》课程学员教材主讲人：黄杰资产负债表损益表现金流量表净利润通过利润分配形成留存收益和应付利润分别进入资产负债表的权益和负债净利润经过现金性和非现金性相关调整，得出经营性现金净流量现金净流量反映资产负债表中货币资金的变化情况财务报表之间的关系企业的每个帐目都与有关。任何企业的最终目的就是要赢利。因此，必须了解企业在过去、现在以及将来的经营状况。企业需要流动资本，流动资本的会对利润造成影响。企业仅仅有厂房和设备是无法获得利润的，还要有原材料、燃料以及其它消耗品，这样企业才能获得收入。企业获得的利润将为企业的发展提供资金。盈亏相抵表明企业没有发展。企业获得的利润将为企业的发展提供资金储备金是企业留存的利润。企业扩展所需资金的最佳来源就是企业的上期利润。但是“储备金”并不一定是指现金。有效的能够保证企业良好的财务状况。如果企业没有现金去购买原材料、支付工资，即使企业能够获得大量的订单，这也于事无补。保持充足的现金余额是至关重要的。企业财务概述第15页版权所有，不得翻印《生产运营与成本管控》课程学员教材主讲人：黄杰成本的日常管理与控制——战略管理专家：迈克尔·波特在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！低成本战略聚焦战略差异化战略对大多数中国制造企业，低成本战略仍然会是新世纪里的主要竞争战略！第16页版权所有，不得翻印《生产运营与成本管控》课程学员教材主讲人：黄杰“蓝海战略”不是绝大多数中国企业的选择蓝海战略——超越产业竞争，重建产业边界红海战略——血腥厮杀，进行近距离“肉搏”打破行业惯例，创新行业价值曲线进行自主创新，攻坚高端技术领域要在当今的全球化经济中求生存，关键是通过世界级的运营效能，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果美国波士顿大学10年的研究结论第17页版权所有，不得翻印《生产运营与成本管控》课程学员教材主讲人：黄杰1、产能利用不充分导致产品成本增加2、品质问题导致产品成本增加3、生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加4、人工效率偏低导致产品成本增加5、库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加6、内部物流不合理导致产品成本增加7、原材料供应不及时导致产品成本增加8、能源管理粗放导致产品成本增加9、工艺布局不合理导致产品成本增加10、采购方式落后导致产品成本增加11、现场管理混乱导致产品成本增加12、设备管理不善导致产品成本增加…………原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱产能成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱导致中国企业产品成本偏高的主要因素为什么降低成本的目标被忽视1、认为降低成本的做法是一种卑劣的企业经营手段2、通过降低成本来提高利润其效果并非立竿见影，如通过提高营业额那将是报纸的头条。而很多人对于只需要耗费为数很少的现金与资产来获得的方法不重视。更愿意采用前者。3、很多决策者不愿意发起推动降低成本的原因是很少有人知道这种计划执行的起点在哪里？4、降低成本会伤害即得利益者的利益，不敢！！第18页版权所有，不得翻印《生产运营与成本管控》课程学员教材主讲人：黄杰企业成本管理中的误区•员工的成本意识误区；•企业成本管理的“三化”现象；•企业成本管理的“三管”问题；要有成本意识:要经常思考自己所担任的工作，所使用的设备…等，只要与费用有关的人事物，是否能再便宜些，能再节约些?要有问题意识:要经常思考对目前正在进行之工作的必要性，及做法的优劣性，及是否有不合理的浪费与遗漏?要常常问自己:•我有做节省费用的事情吗?(水电物料)•我有做降低成本的事情吗?(人机料法)第19页版权所有，不得翻印《生产运营与成本管控》课程学员教材主讲人：黄杰将费用区分为“的费用”及“的费用”二大类。目标值则设定于如何降低“可能管理的费用”；思考并设法削减“不可能管理的费用”。——黄杰与您共勉◆全体员工共同努力，从各方面降低成本，提高生产力。◆将成本意识灌输给全体员工，唤起员工的成本意识，以推动降低成本项目。◆如效率管理、自动化生产、价值工程与分析、提案制度、品管圈与丰田生产系统等。◆高层主管对成本管理的重视，才能唤起各级主管及员工的重视并认真执行降低成本的计划。◆让员工分享降低成本的成果，以利于降低成本的推行。降低成本的方法则可从成本结构上去努力，即从降低直接人工费用、直接原料费用、间接人工费用及其他制造费用上着手。降低成本的原则第20页版权所有，不得翻印《生产运营与成本管控》课程学员教材主讲人：黄杰推行步骤推行说明现状分析·何处?需要多少成本?·降低成本的必要性如何?包含：a．产品别、流程别、部门别成本现状的分析与把握b．技术状况、竞争状况、经营环境状况分析设定目标·由谁负责?在何处降低成本?·到何时?降低多少?包含：a．按产品别、流程别、部门别、负责人别、时间别设定降低成本的目标。对策的分析检讨·什么项目?由谁负责?在哪里?用什么方法降低成本