第三讲生产运作战略

第二章生产与运作战略管理第一节企业战略概述第二节生产与运作战略第三节生产与运作系统设计第一节企业战略概述一、企业战略的市场条件二、企业战略的层次三、企业战略管理的内容战略:对于企业来说:战略是指企业行动的总规则以及为实现总体目标而做的重点部署与资源安排本意指军事上对战争全局的谋划和指导第一节企业战略概述三个基本问题一、企业战略的市场条件企业战略的产生源于不确定市场环境条件下的激烈竞争。企业为顺应环境变化，谋求并发展其竞争优势，必然要制定相应的基本方针，并对其重要资源配置作出谋划。企业战略市场条件市场条件不确定的四个层次第四层次：前景完全不明。不确定环境的各个部分相互作用，使得环境实际上无法预测。这种情形虽然很少出现，但确实存在。第一层次：前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性变为确定性。能对前景进行精确预测，提出应对战略。一般对应成熟或比较成熟的自由竞争市场。第二层次：有集中可能的前景。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测到会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。例如，在寡头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，它会对行业定价和赢利水平产生非常显著的影响。第三层次：有一定变化氛围的前景。人们只能确定未来情景的大致变化范围，实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情景。引入—战略层次图公司战略C事业部战略A事业部战略B事业部战略人力资源战略财务战略R&D战略生产运作战略营销战略经营层职能层公司层三、企业战略管理的内容企业战略管理一般包括三个基本步骤。制定战略实施战略成果评价与控制规定使命制定方针设定目标确定战略建立组织机构配置企业资源成果和业绩评价信息反馈制定战略战略分析外部环境分析内部条件分析战略选择公司战略经营战略职能战略战略分析外部环境分析外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。一般环境分析又简称为PEST分析，即政治与法律因素（PoliticalandLegal）经济因素（Economic）社会文化因素（SocialandCultural）技术因素（Technological）。产业环境分析是对企业经营活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。五力模型潜在进入者的威胁行业内部竞争的激烈程度替代品的威胁供应商的讨价还价能力顾客讨价还价的能力影响行业竞争的5种力量国美家电零售业五力分析(一)现有竞争者现有的大型家电零售商有苏宁和百思买。然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争的低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之多，远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据点的苏宁则更多的发展自身的门店。总的说来，家电零售商目前正处在扩大网络的阶段。(二)潜在进入者日本的著名家电连锁商“小岛”、“山田”，美国家电连锁商“circuitcity”等家电零售巨头都觊觎中国市场，但是对于这些潜在进入者，我国的家电零售业的进入门槛具有如下特点：规模经济:家电零售业是个规模效益明显的行业，先动优势。产品差异：差异化小，资本需要:需要大量资金转换成本：几乎没有销售渠道开拓：难，门店容量有限；渠道难开辟现阶段，国外家电零售商仍然将中国作为采购中心比直接进入中国市场更有利，但仍然不能完全消除可能性。国美家电零售业五力分析(三)替代者1.百货业的家电部门2.超市/大卖场的家电部门3.专业卖场4.批发商5.网上零售（电子商务B2C）(四)供应商议价一般来说，单独的某个品牌的家电厂商并不对大型家电零售商构成强大压力。但供应商整体对大型家电零售商的压力是复杂的。(五)购买者议价大型家电零售商给购买者提供的产品主要在家电的种类、价格、店面环境、位置上存在差异，且这种差异性不大，购买者转换采购的成本较低，对单独一家家电零售商具有一定程度的谈判优势。家电产品在中国已进入买方市场，市场竞争异常激烈。随着电子产品更新换代速度越来越快，人们对家电产品价格的预期也是越来越低，价格敏感度高。消费者5000亿元的消费能力使得购买者拥有较强的谈判力。战略分析内部环境分析-核心能力分析核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如：索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现在其在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功。波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用喷气式客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现的淋漓尽致。本田擅长于发动机及传动系统联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和营销的能力。第二节战略分析-价值链按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:①内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。辅助活动主要包括：①企业基础设施(firminfrastructure)，包括总体管理、计划、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理(humanresourcemanagement)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发(technologydevelopment)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。SWOT分析方法SWOT分析法又称为态势分析法，是一种对组织内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的方法。机会Opportunity优势Strength挑战Threat劣势WeaknessSWOT战略分析SWOT分析国美电器SWOT分析1、S优势（Strength）价格优势----天天低价的价格策略吸引着大量的顾客信用优势——国美具有较高的品牌知名度，买东西到国美的口碑以逐渐深入人心，信息优势——在全国连锁机构通过网络协调供求关系规模优势——拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道、雄厚的资金实力。2、W劣势（Weakness）国美近几年的疯狂扩张，也在很大程度上为国美带来了不好的影响，例如媒体过多的关注与描写国美的“圈地扩张”野心，对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。国美电器SWOT分析3、O机会（Opportunity）大规模的扩张一方面有带来负面影响，另一方面也带来了更多的优势与机遇，无论是国美在并购与门面的扩张上，还是国美在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。4、T威胁（Threat）其一企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。其二竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。其三，如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。战略选择通常可以将组织中的战略划分为三个层次：公司层战略经营层战略职能层战略战略选择公司战略----是指涉及企业总体和长远发展方向的战略。主要探索能为企业多种经营活动制定有利的“战略组合”的途径。发展领域的选择专注于单一事业垂直一体化水平一体化多元化战略选择高低高低相对市场份额行业增长率吉星STAR问号?现金牛CASHCOW瘦狗DOG事业集合矩阵(BusinessPortfolioMatrix)——BCG矩阵资源的配置战略选择经营战略：也称事业部战略或分公司战略。一般发生在事业部层次，重点是改善公司产品或服务在其所处的具体行业或细分市场中的竞争地位。总成本领先差异化集中化战略一、成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，即使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。为了与竞争对手相抗衡，企业在质量、服务及其它方面的管理也不容忽视，但降低产品成本则是贯穿整个战略的主题。成本领先战略的优点：1、企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。2、面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时掌握有更大的主动权，可以抵御购买者讨价还价的能力。3、企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。二、差异化战略差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。应当强调的是，产品或服务差异化战略并不是讲企业可忽视成本因素，只不过这时主要战略目标不是低成本而已。差异化战略益处：1、建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，当产品或服务的价格发生变化时，顾客的敏感程度就会降低。2、顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。三、集中化战略是指企业的将资源和能力集中于某一特定市场、特定产品的战略。产品集中化战略地域集中化战略顾客集中化战略目标集中战略在以下一些场合具有吸引力：（1）目标小市场有一定规模，可以盈利；（2）目标小市场有很好的成长前景；（3）目标小市场不是主要竞争厂家争夺的重点；（4）采用专一化战略的企业能凭借其所建立起来的产品声誉和顾客忠诚来防御挑战者。集中化战略优点：战略选择职能层战略职能层战略则是对组织各个主要的职能活动领域所做的规划和部署，如生产运作战略、市场营销战略、人力资源管理战略、财务战略等等。一生产与运作战略概念二生产与运作战略与企业经营战略三生产与运作战略制定的影响因素四生产与运作战略的内容第二节生产运作战略一生产与运作战略概念生产运作战略：在企业经营战略的总体框架下，根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对生产运作活动的指导思想和指导原则所进行的决策。指导思想和决策内容？探讨长期以来，生产与运作管理的目的一直被认为仅仅是降低成本和提高劳动生产率，很少有企业将生产与运作管理看成是获得竞争优势的源泉。企业总体战略企业竞争战略生产系统运行生产系统结构化要素（技术、设施、能力等）调整根据功能目标选择生产类型生产系统功能目标决策，确定系统功能目标的不同优先级产品对生产系统的要求分析，如质量、成本、交货期等生产系统飞结构化要素（人员、计划、库存等）调整企业环境与用户需求分析，如品种、质量、数量、价格、服务、交货期等产品竞争优势分析，确定不同产品功能指示优先级生产与运作战略决策的简要制定过程竞争重点的变迁成本质量柔性时间服务环境1950s1970s1980s1990s2000s竞争重点时间指导思想：生产运作竞争战略1.基于成本竞争的生产运作战略2.基于质量竞争的生产运作战略3.基于时间竞争的生产运作战略4.基于柔性竞争的生产运作战略5.基于服务竞争的生产运作战略6.基于服务竞争的生产运作战略生产运作战略决策的主要内容决策范围决策内容可供选择的方法工厂、车间及设备制造流程范围工厂规模工厂厂址选择车间内部布置投资方向设备选择工艺装备形式自行制造，外包，或外购一个大车间或几个小车间接近市场货原材料产地工艺专业化，对象专业化，或混合原则厂房设备，科研、技术储备，或人员培训通用设备，专用设备，或数控设备等临时性少量生产工艺装备或批量生产装备生产计划与控制库存策略库存量大小质量控制控制内容保险库存或缓冲库存高