企业生产管理培训教材

制造型企业生产管理培训教材2019年10月4日主讲内容2生产管理的基本概述31生产管理的核心：安全、质量、成本、交期一、生产管理基本概述一、生产管理的定义是：以优化整体生产为目的，在规定的期限内生产出一定品质与数量的产品，有效率的活用工厂的资源（人・机・料）；为了达到这一目标，对工厂的整体生产活动进行的统一管理称之为生产管理。二、生产系统的构成要素生产系统是企业大系统中的一个子系统，是支撑企业生产过程运行的物质基础，生产系统由系统的硬件和软件两部分组成。生产系统的硬件通常是指生产场地、厂房、机器设备、工具等。它构成生产系统的物质形式。生产系统的软件指的是生产组织形式、人员配备要求、运行方式以及管理上的各种规章制度。例如，我们学校的组织架构分总务处，科研室等二、生产管理的核心S：安全Q：质量C：成本D：交期1.1安全安全生产的定义1.安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。2.人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。3.财产安全：消除损坏设备，产品和一切财产的危害因素，保证生产正常进行。1.2现场管理者的主要责任1.建立安全的操作规程2.负责制定计划设备和环境的安全保护措施3.负责指导员工进行安全文明生产4.制定年度培训计划通过定期培训提高员工安全保护意识5.在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施6.找出事故原因，防止事故再发生7.对现场不定期进行检查，预防事故的发生1.3为什么会发生事故？不安全条件+不安全行为=事故小事故就是大事故的隐患安全案例1手指被夹在气缸与绕线模之间。拇指与食指抓住绕线模的钢套，其余手指翘起。2013年02月25日19点50分左右，SA定子绕线班员工卢某在绕线过程中，不慎被绕线机气缸挤伤手指。事故发生后立即送潮连医院诊断治疗。有的绕线员工将绕线模上到绕线机时，右手的手指有时会被绕线机的气缸与绕线模的钢套夹伤。错误正确装绕线模时，先左右手同时托起绕线模，拇指与食指抓住绕线模的钢套，其余手指翘起，待绕线模放好后，再将手松开。主要措施安全隐患的简述安全案例2手指被挤压在压板与铁芯之间手离开压板与铁芯间范围2013年03月19日22点30分左右，SA定子定子班员工何某在落线整理绕组过程中，左手中指不慎被带到绕组内，导致左手中指被挤伤。事故发生后立即送潮连医院诊断治疗。机器落线时，手指被压在压板与铁芯之间，导致手指被严重挤压伤。错误正确机器落线时，启动压板动作按扭后，在压板由上方压到铁芯与压板上升复位的这一段时间内，两只手都不要放在压板的工作范围之内。主要措施安全隐患的简述事故诱因违规作业调模时两人同时作业开展安全技能培训端子机安全预防措施端子机安全案例之一：2012年11月16日上午8：50分左右，SA总装车B组员工杨某在从事打端子工作时,发现端子机脚踏板工作失灵,报告申请自行更换后,试用端子机的打压功能,调试及操作过程中,不慎被端子机压伤右手食指，经医生诊断为：右手食指开放性骨折.安全案例31.4安全管理处理流程1、第一阶段：分析事故发生的原因2、第二阶段：研究和制定对策3、第三阶段：实施对策4、第四阶段：检查结果第一阶段：分析事故发生的原因违章作业原因分析：1、主观心理因素：因循守旧，麻痹侥幸马虎敷衍，贪图省事自我表现，逞能好强玩世不恭，逆反心理2、客观因素：操作技能不熟练制度不完善安全监督不够第二阶段：研究和制定对策班组开展反习惯性违章活动：引导员工认识习惯性违章的危害；排查习惯性违章行为；班组长起好模范带头作用；对习惯性违章严格考核。开展反习惯性违章活动的注意事项：由于习惯性违章具有顽固性的特点，所以反违章活动是一项长期而艰巨的工作，只有常抓不懈，才会取得显著的效果；要根据不同员工的特点，因人施教；必须综合治理。习惯性违章”随处可见：例如进入工地和施工现场，有些人虽然有安全帽，但却是拿在手里，做做样子而已第三阶段：实施对策要保证安全目标的实现，应抓好以下工作：解决“人、物、环境”三者之间存在的问题；要把做好每一项工作都与实现年度安全管理目标联系起来；搞好目标成果的评估，定期检查实现目标的情况，总结经验，找出不足，明确继续努力的方向；把安全管理目标的执行情况与奖惩挂钩。奖励先进，鞭策后进，也是保证安全管理目标实现的一种机制。第四阶段：检查结果1、经常检查2、切实地实施相关对策3、是否排除了事故隐患4、有无新的隐患安全检查的形式综合性安全检查专业性安全检查季节性安全检查日常安全检查2.1质量1、什么是质量？2、小组讨论定义质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西质量差意味着失去客户市场反馈不良图片电机在终端客户烧机2.2制造质量什么是制造质量？小组讨论什么是制造质量？定义指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，以及采取措施防止缺陷再发生的方法。意图确保不传递缺陷。制造质量口号接受制造传递不要缺陷团队合作解决问题！不要逃避问题！这机型不是我班组生产的。过程控制很到位，不可能出现漏检问题会不会是客户其它因素造成问题在于前工序没控制好这不是我负责的工序，也许是下工序的问题举例：当客户投诉产品质量问题时我们第一反应总会找出各种理由逃避责任。2.2缺陷-什么是缺陷？-小组讨论缺陷缺陷是不符合已定标准的产品。质量性能测量缺陷规格上限规格下限为什么缺陷不受欢迎？缺陷需要纠正－纠正就是浪费缺陷还可能导致*过高维修成本*失去客户2.3质量是每个人的职责产品设计，工程设备，生产，质量，相关部门及供应商我们最好的资源：员工我们的目标：人人都是质检员人人都是问题解决者2.4质量标准的要点：反映顾客的心声标准不仅有益于设计者，也有益于操作工人简单、清晰，有利操作者形成标准化作业指导员工操作在使用上可明确测量2.5工厂质量体系的建立质量手册程序文件作业指导书记录及其他文件ISO工厂质量体系质量手册为纲领性文件，描述质量体系结构的文件，比如我们质量手册中包含：企业介绍、组织机构图、质量目标、质量方针、手册说明、管理者代表授权书、颁布实施令和质量管理体系的要求及内容中对程序文件的引介程序文件属于辅助性文件，说明要怎么做，比如质量体系中要求程序文件必须要有6个程序控制文件：文件和资料控制程序、记录管理控制程序、不合格品控制程序、内部审核控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序指导员工正确完成工序操作，自检及注意事项记录，具有追溯，数据收集，可采取纠正和预防的作用质量体系样式原则：不生产部门生产过程质量控制反馈质量部门标准检测控制暴露/解决问题反馈顾客负责首次质量检查*确定工艺及产品*提供技术支持*帮助解决问题期望工艺标准（标准化作业）生产质量标准接受制造传递缺陷！质量案例1质量事故描述：2011年4月15日科龙华宝反馈SA28J电机有2台断线不良。电机为总装B线3月9日生产。原因分析：1、线束厂家制作线束时热收缩管套过位，端子插入客户配套连接器后凸出部分热收缩管挡住与连接器端子的接触导致电机不导通；▶进货检验：由于该种情况比例较少进货检验抽查时未能发现；▶定子、总装班：由于测性能、听噪音工序员工不了解客户使用情况，对该类型不良未及时挑选出来。整改措施：1、通过本次事件将信息传达到线束、进货检验、定子、总装等相关工序。2、对各相关工序进行培训并加强过程监控力度。3、举一反三对地线及U型端子等带热收缩管的端子也需要注意该问题。质量案例2质量事故描述：原因分析：整改措施：2012年11月2日对客户退回的三包电机进行解剖分析，有一台电机线芯修剪过短导致该电机时通时不通。焊锡后因有焊口毛刺，焊锡员工会对其进行修剪，但修剪过短容易造成缠线圈数不够，导致电机时通时不通。对焊锡及包焊点工序人员进行培训，以案例形式讲解问题的危害及严重性。质量部门加强该工序的巡检力度，由原来的4h/次改为2h/次。黄蜡管未去漆皮漆包线去漆皮漆包线缠绕均匀引出线3、成本现场成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。3.1成本管理的概念及重要性1．成本管理是从产品设计到生产、销售及售后服务的整个过程中，围绕所有耗费而发生的制造成本、各项费用所进行的一系列管理工作。2．成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营实践中起着重要的作用。企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效率的高低，还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力。3.2成本分类：产品成本的构成利润直接材料制造成本直接成本直接人工（产品成本）售价制造费用总成本管理费用管理成本间接成本销售费用行销成本财务费用资金成本3.2.1成本分类直接材料：直接构成产品实体的材料，或者说产品所用的最主要材料叫产品的直接材料间接材料：在生产产品实体时，不可缺少的各种辅助材料就是间接材料直接人工：是指直接参与产品生产的人员工资、奖金等的开支，例如：生产工人、技术员、生产的管理者等间接人工：是指辅助工作人员的工资、奖金等的开支，例如：后勤人员、销售人员、司机等间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成生产成本。4.1交期管理生产计划只是一种指挥生产的工具，最终目的是制造部门能够按排产如期完成产品入库，准时出货交到客户手上，并收到货款。指从业务接单开始至产品出货到客户手中为止的时间管理即为“交期管理”，目的是借由管理的功能，将交期时间不止不延误，还要缩到愈短愈好，只有这样才愈有市场竞争力。4.1.1交期管理的意义及目的4.1.2生产计划的作用广泛的交期管理，应该还包括开发设计及生产准备的两个交期的管理，但此两种交期的管理，不属于我们的讲题范围。我们今天主题是与生产计划有关的交期管理，如下表所列：客户下单业务接单生产计划下达排工任务下达物料采购计划物料入库加工生产成品入库安排出车交货接单交期排产交期供料交期生产交期出货交期4.2产销之间的冲突业务部门的期望订单量可大小不拘产品种类能多样化交货期能愈短愈好制造部门的期望订单量愈大愈好产品种类愈少愈好交货期愈长愈好负责安排生产计划的部门应该是由生产计划负责如何安排可化解双方冲突的“生产计划”？4.3因交期短所产生的影响物料供料不及缺料情况严重停工待料、变更计划客户要求交期短预测订单不准库存太多积压资金、管理浪费如何提高生产计划的准确率？是目前制造业所面临共同难题，也是目前急需解决的困境。生产计划不准确，准确率低，大家都没信心:4.4探讨影响生产计划准确性的因素有哪些？4.4.1属于计划部门本身的问题:1.计划员手工排产技巧不够成熟2.未考虑车间产能负荷，以无限产能安排生产计划，当然会有问题；3.生产排产所需基础资料，例如标准工时、工艺流程等资料有偏差；4.生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密的稽查技巧；5.生产计划的权威未建立，生产计划缺乏约束力；6.计划应变力及机动力不足。4.4.2属于生产部门的问题:1.车间班组管理薄弱，员工流失大、技能跟不上等2.制程产品不良下线率高，返工多2.换模换线时间太长3.设备故障率高，保全能力差4.4.3属于销售部门的问题1.短交期、多样、少量订单特多；2.临时客户插单情况严重。4.4.4属于采购部门的问题1.采购/外协管理能力不足；2.供应商交期不准，延误交期司空见惯；3.库存账物数量不准；4.缺物控专责人员、物料控制不够严谨、物料供应计划不全。4.5解决交期的有效措施营销部门努力：销售分析及市场掌握要准，预测才准；采购：开发可机动配合的供应商；计划：建立迅速有效的产销中心的枢扭（重点做好各职能部门异常问题的协调工作）质量：质量把关要恰到好处；生产技术工艺：各环节通过优化生产模式缩短作业工时及提升生产合格率。4.6生产进度控制要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是要有各类生产的数据报表，由生产部门进行分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。1.以每日计划排产量为进度目标2.实际达成数量与计划排产数量相比较，此为生产达成