第二章生产与运作战略

第二章生产与运作战略本章结构生产与运作战略框架4生产与运作战略概述1生产与运作战略制定2生产与运作战略实施35一、生产与运作战略的涵义（一）战略管理理论的演进•“战略”一词最早源于希腊语，是军事术语。•1938年，美国经济学家巴纳德《经理的职能》最早把战略观念引入企业管理中。•1962年，安索夫《公司战略》：公司战略是贯穿于企业生产经营和市场间的“共同经营主线”。•1971年，安德鲁斯《公司战略的概念》提出战略分析的方法——SWOT法(Strength,weakness,opportunity,threat）•1976年，安索夫《从战略计划走向战略管理》首提“战略管理”一词。他认为企业战略管理首先必须解决企业使命问题。第一节生产与运作战略概述•1980年，波特《竞争战略》：行业内五种竞争力（潜在竞争者、替代品威胁、供应商力量、购买者力量和竞争对手）战略模型。•明茨伯格：低层管理者在战略制定过程中也发挥重要作用•1994年，哈默尔《为未来而竞争》：战略意图。•战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的决策；是企业在对抗性环境中，为实现成长目标而设计出的创新行动方案。•企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。环境分析设定目标生成战略战略实施战略控制（二）生产与运作战略•定义：生产运作战略是企业战略极其重要的组成部分，它是企业为了实现总体战略而对生产与运作系统的建立、运行以及如何通过生产与运作系统来实现组织整体目标而规定的行动纲领。•特点：–贡献性。生产战略是对企业竞争优势的贡献。–一致性。生产系统与企业要求一致，内部软、硬件系统一致。–可操作性。便于贯彻实施。用户需求企业竞争战略产品功能生产系统功能目标定义转换二、生产与运作战略的地位企业总体战略关心的是开发一个总体计划以有效地引导作为整体的公司•定义公司的宗旨•确定公司的战略经营单位(SBU)•分析公司的业务组合以决定最优地为每一SBU分配资源•确定新的业务机会关心的是SBU(或)公司能成功地与同行业其他企业竞争的战略选择•设定公司的具体目标(高质量,低成本,短开发周期)•达到具体目标的方法职能层战略经营层（事业部）战略采取进攻性或防御性行动，在行业内占据一个有利的位置以成功处理各种竞争力量，并实现公司投资的较大收益。（一）企业战略层次生产与运作战略竞争战略技术战略产品战略生产与运作方式企业总体战略A事业部战略B事业部战略C事业部战略营销战略研发战略财务战略人力资源战略三、生产与运作战略的内容企业经营战略决策生产运作战略决策●产品战略决策●竞争战略决策●生产运作组织方式决策生产运作系统运行决策●生产计划●生产作业计划●项目管理●质量管理●后勤管理生产运作系统设计决策●生产系统的合理布置●生产能力•产品战略：产品组合战略生产进出战略•竞争战略：成本领先战略差异化战略集中战略产品组合战略？突出什么特点？关联性系列化多样化含义:根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所做的组合和调整如何进行产品组合？？需要考虑哪些方面的条件？市场条件生产运作条件财务条件？如何评价这些条件？分级加权法成本效益分析法其它方法···表2.1分级加权法(A)(B)分级主要考虑因素权重很好40好30尚可20不好10坏0(A)(B)销售0.208竞争能力0.052专利保护0.052技术成功的机会0.103材料(有无,好坏,及时供应)0.103附加价值0.103与主要业务的相似性0.206对现有产品的影响0.202总计1.0029投入期成长期成熟期衰退期（产品寿命周期）早进晚出早进早出晚进晚出产品寿命周期与生产进出策略生产进出战略竞争战略•竞争战略的意义确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力•什么是竞争力？一个企业在自由和公平的市场条件下能够生产比竞争对手具有更大市场吸引力的产品和服务，从而维持和增加企业实际收入的能力。成功企业的共同特点抓住一个竞争优势坚持其强项－麦肯锡公司竞争战略的类型•成本领先战略：使企业的某项业务成为该行业内所有竞争者中成本最低者。•差异化战略：创造一种使顾客感到独一无二的产品或服务，使顾客感到物有所值，愿意支付较高的价格。•集中化战略：对细分市场进行专业化生产与服务的战略。生产系统的有效性直接决定企业的竞争力0%10%20%30%40%50%60%仅强调差异化(28%)差异化为主，成本次之(51%)成本为主，差异化次之(14%)仅强调成本领导(3%)企业采用三种不同战略的比例把竞争重点放在何处？成本？质量？•高设计质量•稳定的质量时间？•快速交货•按时交货•快速开发新产品柔性？•顾客化产品和服务•品种和产量的柔性运作竞争维度权衡的观念竞争维度运作竞争•权衡的观念–一个运作策略不可能在所有的维度上都做到最好–管理者要确定哪些是企业成功的关键参数–集中企业资源实现关键参数–不善加利用权衡观念，将出现“骑墙”策略第二节生产与运作战略的制定一、生产与运作战略的环境分析•生产运作战略的形成过程，实质上是对企业所拥有的资源和企业希望达到的绩效目标之间关系的协调过程，即生产运作战略的制定，必须考虑来自各方面的影响因素，以期达到相互协调的目的。生产与运作战略制定的影响因素国内外宏观经济环境行业环境市场环境企业总体与经营战略企业优势企业劣势企业外部环境企业内部因素政治环境经济环境技术环境社会文化环境国内外宏观经济环境行业环境市场环境企业总体与经营战略企业优势企业劣势企业外部环境企业内部因素企业竞争优势的确定•竞争成功的关键：顾客需要什么（价值）价值=绩效/成本=（质量+速度+柔性）/成本=（W1X质量+W2X速度+W3X柔性）/成本W1—质量权重W2—速度权重W3—柔性权重•竞争优势取决于价值与成本。•价值在投入与产出的过程中产生。基本活动支援活动投入与产出过程为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步；我们的远景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。－联想使命二、生产与运作战略的制定程序P26第四节生产与运作战略框架一、制造业生产战略框架•（一）制造业生产战略框架生产运作战略作为企业战略的一部分是不能独立存在的，要把它置于企业大系统中进行考察。–在垂直方向上，从产品设计，物资采购，加工制造，直到运往市场销售；–在水平方向，扩展到企业其他部门，进行全面的系统分析。财务管理支持平台人力资源管理信息管理R&DCIMJITTQM技术系统人力销售运营能力供应商能力成本质量交货速度制造柔性执行的优先等级和需求新产品老产品顾客需求新产品开发售后服务订单赢得要素：企业的产品或服务区别于其他企业的产品或服务的评价标准。订单资格要素：允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。（二）生产战略的基本类型•根据战略框架，认为制造业生产战略有六种基本类型：–基于成本的生产运作战略–基于质量的生产运作战略–基于服务的生产运作战略–基于柔性的生产运作战略–基于时间的生产运作战略–基于环保的生产运作战略基于成本的生产运作战略•基于成本的生产运作战略，是企业为赢得竞争优势，以降低成本为目标，通过发挥生产运作系统的规模经济与范围经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使得产品/服务的成本大大低于竞争对手的同类产品/服务，从而获得价格竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。•主要实施措施：–大量生产方式–成组生产技术–进行库存控制基于质量的生产运作战略•即企业以提高顾客满意度为目标，以质量为中心，通过制定质量方针目标与质量计划、建立健全质量管理体系、实施质量控制等活动，提高其产品和服务质量，从而获取持续的质量竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。•主要实施措施：开展全面质量管理活动、采用精细生产方式等。基于柔性的生产运作战略•即企业面对复杂多变的内外环境，以满足顾客多品种中小批量需求为目标，综合运用现代信息技术与生产技术，通过企业资源的系统整合，来增强企业生产运作系统柔性和提高企业适应市场变化能力的一系列决策规划、程序与方法。•主要实施措施：应用柔性制造系统(FMS)、物料需求计划(MRP)和制造资源计划(MRPⅡ)以及企业资源计划(ERP)等。基于时间的生产运作战略•即企业以高质量、低成本快速响应顾客需求为目标，运用敏捷制造、供应链管理和并行工程等现代管理方法，通过缩短产品研制、开发、制造、营销和运输时间，从而获取时间竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。•主要实施措施：供应链管理(SCM)、敏捷制造(AM)。基于服务的生产运作战略•即企业以提高企业信誉、培养顾客忠诚为目标，针对不同的顾客需求，快速响应并提供高质量、价格合适的个性化的产品和服务，以提高企业的信誉竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。•主要实施措施：顾客定制化生产。基于环保的生产运作战略•即企业为满足顾客的长远需要，以谋求人类、社会和自然的协调发展为目标，通过技术创新、管理创新和知识创新，降低资源消耗，减少环境污染，实现其生产运作系统的绿色化，从而获得持续竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。•主要实施措施：绿色制造和绿色供应链。世界级制造系统(WorldClassManufacturing)•在20世纪有两种生产运作方式是具有世界水准的生产运作竞争力的，这就是源于美国的世界级制造系统和源于日本的准时化生产JIT。•世界级制造系统（WCM）的核心：“顾客与质量”•WCM的主要特征：1、无缺陷的全面质量管理新技术2、准时制生产方式3、充分授权的员工自主管理4、满足用户要求的高度制造系统柔性世界级制造系统的框架绩效评定顾客与质量生产技术组织系统人力资源管理方式二、服务业的运营战略框架（一）服务业的运营战略框架–对大多数服务企业来说，服务交付系统就是企业的全部业务（服务过程就是产品）。–任何战略决策都要考虑运营的需要。–制造业的战略也可适用于服务业：PWP–设计服务组织需考虑的3个要素1.确认目标市场-------谁是我们的顾客？2.确立独树一帜的服务理念-------我们的服务如何与众不同？3.制定服务战略-------我们的焦点和服务组合是什么？企业待遇快捷方便价格品种独特技能FederalExpressCorporationWal-MartStoresPriceClubDisneylandAmericanExpressCompanyMcDonald’sCorporationDomino’sPizzaMarriottCorporationAmericanAirlineSouthwestAirlineSingaporeAirline著名服务企业的运营焦点•三种典型的服务系统设计方法–生产线方法•McDonald’s的例子自助服务方法–个别照料方法–服务利润链（服务管理的现代观点）ServiceProfitChain收入增长利润增长顾客忠诚顾客满意外部服务价值员工忠诚员工生产率员工满意内部服务质量•保持•重复购买•依赖性•满足目标•按顾客需要定制•服务概念•一切为了顾客•工作场所设计•职务设计•服务手段和设施•员工甄选•员工奖赏和承认重要的是建立顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地购买有关商品和服务，形成终生收入流。•度量服务质量的主要指标：–获取：方便的地点，方便的时间，方便的方式–沟通：语言通俗，表达准确–技能：员工拥有必备的技能和知识–礼貌：友好的，礼貌的，体谅人的–可靠：服务的提供具有一致性和正确性–响应：主动地、快速地响应顾客需求–理解：尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务–安全：使顾客不感到疑虑和不安•控制服务质量的三种措施：–大量投资于人员的甄选和培训–使服务过程标准化–监测顾客的满意度（二）服务运作战略类型•价格战略–服务价格难以采用以成本为基础的定价法–服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成本–例：航空公司头等舱的价格是如何确定的？顾客是否愿意接受最低价的管