第二章生产运作战略2

第二章生产运作战略引言•这是一个战略致胜的时代。面对竞争激烈、复杂多变的环境，企业家更关注企业的未来命运，重视战略管理，从总体与长远角度妥善处理错综复杂的关系和问题，以促进企业的长期稳定发展。•——[英]大卫·埃斯仰恩大学第二章生产运作战略教学重点、难点：产品组合决策的两种方法产品与服务竞争策略生产运作组织方式的选择纵向集成第二章生产运作战略•生产运作战略的基本概念•产品战略决策•产品与服务竞争策略•生产运作组织方式•纵向集成与供应链结构第一节生产运作战略的基本概念什么是生产运作战略生产运作战略与企业经营战略生产运作战略制定的影响因素一什么是生产运作战略生产运作战略在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标二生产运作战略与企业经营战略营销战略R&D战略生产运作战略财务战略人力资源战略公司经营战略A事业部战略B事业部战略C事业部战略战略层次公司级经营战略事业部级战略职能级战略三生产运作战略制定的影响因素企业的外部环境1、国内外宏观经济环境和产业政策2、企业所在或准备进入的行业的概况3、市场需求及其变化4、技术进步5、供应市场6、竞争者三生产运作战略制定的影响因素企业的内部环境1、企业各部门的职能战略2、企业能力第二节产品战略决策产品战略决策的含义新产品的选择产品组合决策生产进出决策一产品战略决策的含义含义：决定企业新产品或新服务项目的引进、现有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰。二新产品的选择新产品新产品的种类新产品决策的影响因素（条件）1.新产品新产品：在产品性能、材料性能和技术性能方面（或仅一方面）具有先进性或独创性、或优于老产品。2.新产品的种类1)全新产品2)改进新产品3)换代新产品4)本企业新产品3.新产品决策的影响因素1)市场条件2)生产运作条件3)财务运作条件4)环境和社会伦理三产品组合决策概念：是指根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对一个企业的生产品种、生产量所做的组合和调整，其中包括新产品的引进、现有产品的改进以及对不同品种的产量的调整等问题。方法：1)分级加权法2)损益平衡分析法1)分级加权法图表(B)分级*很好40好30尚可200.20.050.2主要考虑因素(A)权重不好10坏0A*B销售竞争能力对现有产品的影响**8222)损益平衡分析法pQ=F+cQQ=F/p-cp金额亏损Q变动成本销售收入（年）赢利（损益平衡点）四生产进出策略根据产品的市场寿命周期，确定其在整个寿命周期的哪一阶段进入和推出该产品的决定，包括：早进晚出早进早出晚进晚出第三节产品与服务竞争策略竞争策略的意义竞争重点竞争重点的转移和改变服务竞争策略的特殊性一竞争策略的意义产品战略决策：决定生产什么，服务什么产品与服务竞争策略：决定如何生产与运作竞争力：抓住一个竞争优势+坚持其强项二竞争重点成本：低成本质量：高设计质量+恒定的质量时间：快速交货+按时交货+新产品开发速度柔性：顾客化产品与服务+产量柔性三竞争重点的转移和改变竞争环境已经变化，但生产运作重点未变新添附加目标新产品/新性能四服务竞争策略的特殊性总体进入障碍较低难以达到规模经济不稳定的销售波动与购买者或供应商之间的交易没有规模优势替代产品的潜在威胁个性化服务要求越来越高个人爱好型的服务逐步兴起服务运作系统的竞争要素•可获得性•便利性•安全可靠性•个性化•价格•质量•声誉•速度服务运作的几种策略•成本领先策略•需求低成本顾客、顾客服务的标准化、降低网络费、增添非现场服务作业数量•差别化策略•使无形产品有形化、将标准产品定制化、降低感知风险、重视员工培训、控制质量•集中化策略第四节生产运作组织方式•制造业生产类型的划分及其特点•服务业运作类型的划分及其特点•生产运作组织方式的选择一制造业生产类型的划分及其特点1.按基本工艺特征分类：流程型生产和加工装置生产一制造业生产类型的划分及其特点2.按生产批量和标准化程度分类大量生产、成批生产和单件小批生产3.按产品需求特征分类订货生产和备货生产流程型生产加工装配型生产产品品种数较少较多自动化程度较高较低设备柔性较低较高管理重点连续供料、每环节正常运行生产进度、配套性大量生产成批生产单件小批生产品种少较多很多产量大中小设备专用部分通用通用生产周期短长短不一长成本低中高追求目标连续性均衡性柔性示例家用电器、汽车制药、制衣、家具大桥、立交桥、量体裁衣备货生产订货生产产品标准产品变型产品、新产品对产品的要求可以预测难以预测价格事先确定订货时确定交货期次要（由成品库随时供货）重要设备专用通用二服务业运作类型的划分及其特点•按顾客需求特征分类通用型服务和专用型服务•按运作系统的特性分类技术密集型和人员密集型•服务目的分类消费性、生产性、分配性和社会性服务不同服务运作类型的特征比较大量资本密集服务专业资本密集服务大量劳动密集服务专业劳动密集服务服务种类有限多种多样有限多种多样新服务引入不经常经常不经常经常客户化服务很少很多很少很多顾客参与度很少可能很多有一些非常多通用服务型专用服务型特点1)针对一般的、日常的社会需求所提供的服务2)服务过程比较规范3)服务系统有明确的前后台之分，顾客只在前台服务中介入1.针对顾客的特殊要求所提供的服务2.服务性更加鲜明，难以使用同一服务过程规范3.顾客介入，前后台很难区分示例零售批发业、餐饮业、交通运输、银行医院、律师事物所、建筑设计管理重点规模效益时间效应、高质量服务技术密集型人员密集型特点需要更多的设备和装备投入需要高素质的人员示例航空业、通讯业和银行餐饮业、学校管理重点技术装备投资和进度与准确性人力资源、设施选址和布置三生产运作组织方式的选择•工艺对象专业化•产品对象专业化•混合组织方式第五节纵向集成与供应链结构•向前集成和向后集成•纵向集成的利弊•零部件自制､外购与分包向前集成和向后集成纵向集成：向后集成——保证供应的安定性向前集成——技术积累纵向集成的利弊•问题：1.资源柔性降低2.难保证各个环节都收到好的效益3.管理将变得复杂•益处:1.交易成本有可能降低2.降低供应风险3.赢得长期保持顾客4.降低库存水平5.有助于提高竞争壁垒•现代企业趋势:“专注于自己的核心能力”—纵向集成度降低零部件自制外购与分包纵向集成向后集成决策---自制-外购决策•自制还是外购:损益分析方法•订购还是分包自制外购损益分析bmbmQQCCFF*mbbmFFQCC外购的优点与缺点优点缺点效率失去控制成本依赖性强柔性生产运作能力低等核心能力专利专门技术等虚拟集成•虚拟集成:指企业尽可能降低自己的纵向集成度最大限度地利用外部资源的一种手段.案例——国美收购永乐•并购对供应商的冲击•1、供应商处境困难•四不禁令：•不参与苏宁联合报纸广告•不参与苏宁联合促销•不参与苏宁户外活动•不参与苏宁田林店开业活动案例——国美收购永乐•供应商处境困难的根源•目前，多数家电制造商都对国美、永乐、苏宁等大型家电卖场形成了相当成都的依赖，由于分工及实力所限，许多公司通过大卖场进行的产品销售占到其总体销售额的50％以上。在有的市场，这一比例更大。案例——国美收购永乐•家电企业调整发展战略：•格力：组建销售公司，深入三四级城市•长虹：国际化战略•康佳：多元化战略•TCL：销售渠道共享案例——国美收购永乐•四大加电连锁份额：40％，国美：14％•美国：三大家电连锁企业80％•日本：前两大份额：40％，国美：14％•美国：三大家电连锁企业80％•日本：前两大家电企业80％•宝洁：18％——沃尔玛：3.5％案例——国美收购永乐•建议：鉴于美国和日本市场的经验，家电供应商最重要的出路是壮大自己，以并购等方式快速提高行业集中度，从而实现产业链上下游之间竞争结构匹配。