第五章生产与运作流程

第五章生产与运作流程金泉组织将原材料、人力、资本、技术和能源转化为可用的输出（产品或者服务）的过程。包括：制造过程服务过程生产过程：简·道新近在一座大城市的近郊开设了一家洗车店，主要面向高档洗车市场区隔，向豪华轿车提供周到的洗车服务，这些豪华轿车的车主们十分珍爱他们的坐骑。雅皮士洗车公司的洗车过程包括洗车和清洁两个阶段：•第一阶段，采用最先进的自动化洗车机进行冲洗；•第二阶段，是对轿车内部进行清洁。实例——雅皮士洗车公司：雅皮士公司有两台从意大利进口的自动化洗车机，每台价值15万美元，机器上的毛刷及其柔软，即使最精美的油漆也不必担心被划伤。洗车时，轿车只需通过其中的任一部机器即可，•两部机器是同样的，平行排列，到来的轿车排成一队等候清洗。•每洗一部车需要130秒钟，外加20秒的时间使洗完的车离开洗车机，同时下一部车开进洗车机。这个时间标准的设定，对相邻的两部车来说是足够充裕的。实例：洗车过程的第二步是清洁轿车内部，这项作业是劳力密集型的，由两个内部清洁中心（ICC）之一来完成，•每个ICC最多配备3个工人。•每清洁一部车需要6分∕人，即此项工作可以由一个工人用6分钟完成，或是由两个工人用3分钟完成，以此类推。•但道发现，4个以上的工人从事此项作业，并不能成比例的节省时间。实例：流程：轿车到达等候清洗自动洗车机周期时间2.5分钟周期时间2.5分钟等候内部清洁内部清洁中心周期时间6/n分钟周期时间6/n分钟清洁完毕的轿车等候领取轿车离开中心周期时间：1.25分中心周期时间：3/n分流程图库存在制品资本密集型及劳动力密集型生产周期生产能力限制资源或瓶颈资源相关概念：低成本定制产品创新产品或服务质量时间因素产品或服务何以参与竞争？连续性比例性平行性节奏性合理组织生产流程的基本要求：按照客户订单类型划分：•备货生产•订单装配•订单制造•订单工程生产过程的类型：备货生产事先生产出产成品库存，并以库存供应顾客的企业。订单装配产品的零部件和分装件是事先生产和储存为库存，直到收到顾客订单后才组装成最终产品。订单制造按照顾客的订单从零部件开始制造时，这样的生产过程称为订单制造。订单工程如果商品或者服务的定制化要求是从设计阶段开始的，这样的生产过程称为按订单做工程，简称订单工程。特征按库存生产按订单生产产品生产者确定变化小不昂贵客户确定变化大昂贵目标平衡存货、生产能力和服务管理交货准备时间和能力主要运作问题预测计划生产存货控制交货承诺交货时间按产品的生产数量划分：•流水生产•批量生产•单件生产生产过程的类型：流水生产大量生产标准化产品的生产方式。批量生产介于单件生产与流水生产之间，产品是以批量的方式通过生产过程的，批量大小可以是几十到几千不等。单件生产小批量和高度定制化的产品或者服务的生产过程。工艺导向型流程产品导向型流程重复型流程生产组织形式——三种流程选择：按产品专业化划分生产单位（对象原则），适合数量多、品种少的产品；一般体现为“线型”流程的特点，产品高度标准化，按照预定的顺序从一个运作中心到下一个运作中心。产品导向型流程：产品导向型——线型流程：1324大量生产方式：往往指装配线型的运作方式，如汽车行业采用的装配线。连续生产方式：加工工业采用的运作方式，包括化学工业、造纸业、啤酒酿造业、钢铁业、发电业等。产品导向型——线型流程：产品导向型流程的优缺点：优点员工技能专业化产品计划与控制工作简单设备利用率高(70%～90%)可变成本较低缺点生产灵活性差设备专用性高固定成本较高按工艺专业化划分生产单位（工艺原则），适合制造数量少、品种多的产品。一般体现为“间歇型”流程的特点，即生产按批量间歇式的进行。由功能相近的设备和技能相同的工人组织成若干工作中心。如：医院工艺导向型流程：工艺导向型——间歇型流程：产品A产品B13524产品C工艺流程导向的优缺点：优点：生产的灵活性高使用的设备是多目的的初始投资少，固定成本低缺点：操作者要有多种技术生产计划与控制难度高设备利用率低(5%～25%)特点介于工艺导向流程和产品导向流程之间，在模块（modules）的基础上，长期生产用模块构成的可选的标准产品——模块化生产。如：快餐——麦当劳重复型流程：三种流程特点比较：P145生产流程选择是一种战略决策生产组织形式——三种流程选择：Continuum重复流程产品导向工艺导向服务流程客户询问航班信息订座到达机场行李检查、登机手续安检领取登机牌登机接受机上服务下飞机取回行李离港航空公司服务流程萨索尔，奥尔森和威克夫（Sasser,Olsen,Wyckoff）（1990）将服务产品定义为包含以下产品和服务的组合：物质设施或便利工具生理享受或显性服务心理享受或隐性服务例：餐馆服务设计：100％7550250255075100％产品服务自选商场洗车修理地毯铺设快餐店酒店汽车维护理发咨询服务不同产品——服务组合的比较琼斯（Chase）指出影响选择服务流程的关键因素是客户的接触程度。客户接触程度可以用客户在系统中的时间占服务过程的全部时间的百分比来衡量。服务流程选择：第一，客户接触程度低的系统常用于客户不要求（或不需要）面对面接触或者不需要快速交换信息的情况。客户接触程度高的系统最能适应客户需要经常变更或需求不确定的情况。第二，客户接触程度低的系统往往要求员工具备某些技能，以实现生产过程的高效、规范和平稳运行；客户接触程度高的系统往往要求员工具备良好的人际交往技巧。客户接触程度高低不同的两种系统特点比较：第三，客户接触程度高的系统必须对客户的需要及时做出反应，因此系统设计要考虑能适应需求高峰的情形；客户接触程度低的系统往往满足的是客户的一般性需要，因此能更加有效的按计划平稳的开展工作。第四，客户接触程度高的系统往往成本高、能更多的满足客户的需要、提供更便利的服务。客户接触程度低的系统能提供低成本的标准化服务。客户接触程度高低不同的两种系统特点比较：P150表7.3流程战略中的技术选择：两个维度：劳动密集程度客户接触程度以及按客户要求提供服务的程度服务矩阵——服务的不同类型：服务矩阵——服务的不同类型：职业服务——医生——律师——会计师——建筑师大众化服务——零售——批发——学校——银行储蓄所服务中心——医院——汽车维修——其他维修服务服务工厂——航空——交通——旅馆——消闲娱乐劳动密集程度客户接触程度低高低高服务工厂：客户接触程度低，按客户要求提供服务程度低&劳动力密集程度低。这些行业采用工厂化的模式提供高效的服务。服务中心：客户接触程度高，按客户要求提供服务程度高&劳动力密集程度低。这类行业按照客户要求提供高度自动化的服务。服务矩阵——服务的不同类型：大众化服务：客户接触程度低，按客户要求提供服务程度低&劳动力密集程度高。这类服务按照高度标准化的大量生产方式提供服务。职业服务：客户接触程度高，按客户要求提供服务程度高&劳动力密集程度高。也即这类服务满足客户要求方面程度最高、自动化程度很低。往往提供的是一些传统的职业性服务。服务矩阵——服务的不同类型：生产能力（capacity）被定义为在理想状况下在一定的期间内一个系统的最大产量。如医院的病床数、餐馆的座位数、一个班次生产的电视机数量、钢铁的吨数……生产能力生产过程的时间组成：时间组成有效时间停顿时间自然过程时间工艺加工时间准备结束时间运输时间质量检验时间工序等待时间工艺阶段等待时间批量加工等待时间午休和工作班之间的停歇时间节假日停工时间基本时间工作班内停顿时间辅助时间非工作班时间有效能力或利用率(effectivecapacityorutilization)＝预期的生产能力/生产能力有效生产能力或利用率是一个公司在一定的产品组合、计划方法、维护和质量标准条件下预期能够获得的生产能力。效率（efficiency）＝实际产出/有效能力相关概念：额定能力（ratedcapacity）：衡量某一设备最大可用生产能力的方法。额定能力总是小于或等于生产能力。额定能力＝生产能力×利用率×效率范例1、习题7.3相关概念：步骤：预测未来需求利用需求预测结果决定生产能力生产能力预测如何增加新的生产能力？决策理论的应用——“决策树”方法范例2生产能力调整需求生产能力需求生产能力季节性需求变动管理需求互补型产品销售量(不同产品)割草机引擎滑雪机引擎总销售量01,0002,0003,0004,0005,000时间(月)123456789101112123456789101112人员调整设备、流程调整改进方法重新设计产品使生产能力与需求相符的战术选择：目的是找到用货币和产品数量来表示成本等于收入的一个点——“盈亏平衡点”。需要对固定成本、可变成本和收入进行估算，收入函数与总成本线相交的地方就是盈亏平衡点。盈亏平衡分析固定成本（fixedcosts）：即使不生产任何产品时也存在的成本。可变成本（variablecosts）：随着生产的产品数量而变化的成本。收入函数（revenuefunction）：从原点开始，随着销售量的增加而增加。盈亏平衡分析盈亏平衡点：总成本线Totalcostline盈亏平衡点Totalcost=Totalrevenue固定成本Fixedcost可变成本Variablecost产量(每期产品数)美元成本(千)总收入线TotalrevenuelineProfitLossBEP（x）＝用产量表示的盈亏平衡点BEP（$）＝用货币表示的盈亏平衡点TR（总收入）＝PXTC（总成本）＝F＋VXTR＝TCBEP（x）＝F/P-VBEP（$）＝P*F/P-V盈亏平衡分析交叉图（crossovercharts）书P156图7.5盈亏平衡点：单一产品多个产品考虑权重范例3、范例4习题7.5-7.8投资、可变成本、现金流量、净现值净现值（netpresentvalue）法：把一系列未来现金收入折合成现在值的方法。进行方案选择时，首先计算每一个投资方案的所有现金流量的现值，挑选具有最大净现值的方案。战略性投资未来值的现值：P＝F/（1+i）N＝FXX值可以通过查表得到：表7.4战略性投资X＝1/(1+i)N一系列一致的年收入（年金）的现值：S＝RXX值可以通过查表得到：表7.5范例6可推广到一系列不一致的年收入。范例7例题7.10，7.9战略性投资净现值法的局限P162习题7.13战略性投资生产过程的空间组织基本生产单位：直接从事企业产品加工的生产单位。准备车间：为加工产品准备毛坯。加工车间：把零件加工成形。装配车间：把零件装配成产品。生产单位的类型：辅助生产单位：为基本生产单位提供辅助产品或劳务的生产单位。辅助车间动力部门生产单位的类型：生产服务部门：为基本生产和辅助生产提供服务的生产单位。运输部门仓库检验与计量部门生产单位的类型：生产技术准备部门：为生产提供技术服务的部门，如研究所、工艺科室、试制车间等。生产单位的类型：选址战略三个关键的问题：需要多大的生产能力？这些生产能力什么时候需要？这些生产能力应安装在哪里？设施策略与分析：生产能力的预测影响设施决策的因素：预计的需求设施的成本竞争者可能的行为经营战略国际方面的考虑设施策略与分析：与设施相关的决策：生产能力的容量安排增加设施的时间单位的规模单位的类型设施策略与分析：决定相对于期望（预测）的需求所提供的生产能力的容量。生产能力－平均需求＝能力缓冲三种策略：努力不要用尽——能力缓冲0按平均预测量建设——能力缓冲=0最大化的使用——能力缓冲0生产能力的容量：先发制人建立超出现有需求的生产能力来领导市场。如苹果计算机公司等待与观察公司等待需求成长并在需求明确时再增加生产能力。如IBM安排增加设施的时间：单位的规模——每个生产能力的单位有多大？规模经济V