准时化生产培训资料

准时化生产培训资料精益生产体系的构成第3页版权所有，不得翻印丰田生产方式的具体实施方法两大支柱与基本原则及具体实施的手段、方针关系设备前提:平准化生产丰田生产方式的两大支柱基本原则实施的工具、方针JUSTINTIME1.工序的流畅化2.以需要数决定T.T3.后工序领取物-----同期化人-----多能工化设备--按工序顺序配置标准作业KANBAN方式自働化1.在工序内造就品质2.省人化出现异常停机显示异常将人和机械的工作分开第4页版权所有，不得翻印JIT：为适应多变的市场需求，仅在需要的时间，生产和搬运需要的品种、需要的数量这样的生产体系及这样的思想。自働化：以生产100%合格品为前提，当出现设备、品质、作业拖延等异常时，机械设备能自动检测出这种异常，能自动停机，并且能自动显示并防止再发生这样一连串的活动及思想。第5页版权所有，不得翻印平准化生产：将要生产的产品（可销售产品）的种类和数量从总体上进行平均化。***平准化生产是生产适应市场需求变化的重要手段。***平准化生产分析.Just-In-Time的前提——平准化生产不平准生产平准生产精益生产的中国实践第6页2008年９月2６日版权所有，不得翻印1、概念：采用“一个流”的生产方法把不同种类的零部件一个一个地，或以一箱为单位传送下去，我们称这种做法为“工序的流畅化”。2、主要实施事项：物：⑴一个流⑵同期化人：⑴承担多工序⑵多能工化设备：⑴按工序顺序配置⑵整流化工序的流畅化精益生产的中国实践第7页2008年９月2６日版权所有，不得翻印生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另一个重要基础。传统的设备布置方式是采用“机群式”布置方式，这种设备布置方式的最大缺点是，零件制品的流经路线长、流动速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量运输。为了改变这种传统的设备布置方式，采用了“U”形单元式布置方式，这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品储量，减少运输成本。⑨⑧⑦⑥①②③④⑤材料成品物的流动②、设备的合理布置精益生产的中国实践第8页2008年９月2６日版权所有，不得翻印⑵、整流化：1工序2工序1工序1工序3工序3工序3工序3工序3工序3工序1工序1工序1工序2工序2工序2工序乱流合流分流ABCABC整流没有合流、分流改善前改善后整流化精益生产的中国实践第9页2008年９月2６日版权所有，不得翻印以需要的数量决定T、T1、概念：根据需要量（可销售量）计算T、T，然后根据T、T安排所需作业人员，给作业者制订“标准作业”，明确作业方法这一连串的活动。2、实施工具：“标准作业”一、定义、目的和前提条件以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有效的进行生产的方法，由：T.T作业顺序标准手持三要素组成。定义①应以人的动作为中心。②应是反复作业。前提条件①明确产品的制造方法它市制造方法和管理的根本，在考虑品质、数量、成本、安全的基础上，制定工作的方法。②改善的工具a)没有标准（没有正常、异常的区分）的地方就没有改善。b)发现MUDA。目的遵守标准作业可以保证品质也决定数量、成本标准作业二、标准作业的相关名词标准作业以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有效的进行生产的方法。标准工时（T.T）生产一件产品应该使用的时间值。循环时间（C.T）作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。标准中间在库（标准手持）按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成品货店的在库不属于标准手持）T.T=1班的运转时间（定时）1班的必需生产量工序能力：各工序在加工零件是的生产能力。即各工序（设备）进行生产时，考虑到手动作业时间、设备的加工时间、更换刀具的时间，单班所能加工的最大数量。标准作业组合票明确各工序的手工作业时间及步行时间，用于考察T.T内一个作业者能够承担的工序的范围是多大。标准作业票用图表示每个作业者的作业范围，应填入标准作业的三要素及检查品质和注意安全等记号。（原则是一个作业一张）加工能力=1班的运转时间（定时）完成时间/件+交换刀具时间/件三、标准作业的三要素用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产标准作业T.T（标准工时）作业顺序标准手持量标准作业三要素a.标准工时（T.T）T.T=1班的运转时间（定时）1班的必需生产量生产一件产品应该使用的时间值。发动机生产线的例子条件：☆月产5000台☆定时运转8H×2班（480分-休息时间20分）×2班5000台÷20工作日=3分40秒T.T的计算例b.作业顺序作业者能够效率最好的生产合格品的生产操作顺序这里需要区别“工序顺序”和“作业顺序”。工序顺序是工艺文件上规定的加工先后顺序。作业顺序是作业者的生产操作顺序。实际生产中作业顺序与工序顺序往往不相同的。c.标准手持标准手持的计算入料口、成品货店上的库存不算标准手持。标准手持包括生产线内设备上正在加工的零件数量和工序间滑道规定保持的零件个数精车插齿剃齿~~~~~二档成品二档齿坯12345678910精车插齿剃齿~~~~~一档成品一档齿坯标准手持标准手持四、标准作业“三件套”①.工序能力表作用：是用来核算生产线瓶颈工序在哪里，另外可以看出拖后退的是设备还是手动作业。说明：a)工序能力是核算生产线各道工序加工过程中，考虑到手动作业时间、设备的加工时间、更换刀具的时间，单班所能加工的最大数量。b)加工能力是与人的因素、设备的能力、刀具的换刀频次等因素相关联的。加工能力=1班的运转时间（定时）完成时间/件+交换刀具时间/件作用：考察标准作业中每个作业者承担的作业范围。②.标准作业组合票说明：制定的前提条件是现场测量出C.T和已经核算出T.T。步骤内容说明1在作业时间的时间轴上用红色笔画上T.T时间值的线。2估计一个人承担的作业范围从工序能力表的手动合计栏中的时间值将步行时间也加进去，与T.T比较，来估计作业者的作业范围。3按步骤2估计的作业范围，在作业组合票中的作业内容栏中将手工作业的内容逐项填写上。4在时间栏里填写上手动作业时间、设备自动加工时间和步行时间，数据从时间观测表传记而来。5决定作业内容，手动作业用实线、设备自动加工时间用点划线、步行时间用波折线在时间轴上依次画出。6检查作业组合的可行性，决定作业顺序标准作业组合票的填写步骤③.标准作业票要求：a)应将标准作业票挂在生产线旁最明显的地方。b)原则上一人一张作用：a)成为各作业者遵守作业的准则。b)起到监督人员目视管理的检查表的作用。c)上级人员评价现场监督人员能力的依据。因为标准作业票应该在不断的改善后也在不断的修订，一成不变的标准作业票说明现场没有进行改善。标准作业的制定程序程序程序内容1现场观测时间2制作工序能力表3制作标准作业组合票4制作标准作业票时间观测的步骤程序内容先观察，初步掌握现场实际作业顺序、作业方法，确定观测位置，决定作业项目。把作业项目填写在时间观测纸上，边看作业边记住观测点（观测点是读表瞬间）观测时间★中途不能停表，将各项作业结束时的秒表指针数字如实填写在时间观测纸上。★观测次数必须在10次左右。★例外的作业内容、时间在其发生时逐一记录。求出每个循环的时间（观测完成后进行整理计算）。决定C.T（在10次循环中时间最小的值）求出各项作业的时间（用时间观测纸上一行数值减下一行数值计算而得）。决定各项作业的时间（根据决定的C.T，决定作业项的时间，作业项时间和应与C.T一致•五、标准作业的实施方法1.实施步骤PDCAPDCA发现问题发现MUDA追究原因进行改善制定新的标准作业时间观测的注意事项a)除了算出C.T外，要掌握每个C.T的偏差及其原因。b)掌握几个C.T发生一次的付带时间（例如：处理空箱、交换刀具、检查品质等）及换夹具的时间。c)观测时间的结果如图所示，分成4个项目①C.T②偏差=最大循环时间与C.T的差③付带作业（换算成1个循环时间的）④换夹具时间（换算成1个循环时间的）T.T2.改善作业的着眼点改善的着眼点（改善制造现场的什么，可以提高品质、效率？拖后退的地方只有一个）纯作业时间可运转率人缩短C.T(循环时间)减少每个循环的作业时间偏差设备缩短M.C.T(设备的C.T)缩短准备换夹具的时间减少设备故障率品质减少翻修减少不合格品3.如何看标准作业“三件套”从“三件套”中看出问题找出改善方案工序能力表▲必需量和加工能力的差距……拖后腿的工序在哪里▲增强生产能力手工作业时间和设备自动加工时间的类型改善设备的动作……设备动作组合表标准作业组合票▲拖后腿的是人还是设备……以T.T为基准▲空手等待的MUDA……T.T和C.T的差、C.T和M.C.T的差、各作业者的作业分配▲1个C.T的偏差……与观测时间结果进行比较▲掌握MM（人和设备）比▲辨别是缩短C.T？还是降低1个循环的偏差？还是消除作业分配的不均衡？▲缩短C.T和降低偏差（是作业变的轻松的招眼点）标准作业票▲步行的MUDA……有无空步行其大小；有无中途折回的作业▲区别标准中间在库和再库▲零部件的放置方法、机械设备的配置▲单个传送MM=∑C.T生产线中最长的设备时间着眼点手将右手的动作和左手的动作分开看脚只看脚的动作物只看物的移动精益生产的中国实践第25页2008年９月2６日版权所有，不得翻印后工序领取后工序领取-----通常叫做“后领取”。指后工序在需要的时候，从前工序领取自己需要的零部件、需要的数量这种方法。前工序生产-----通常叫做“后补充生产”。指前工序拥有该工序最少的完成品在库，按照被后工序领取走的零部件的数量、种类进行生产，补充完成品在库的这种方法。进行上述“后工序领取作业”和“前工序生产作业”的指示信息的工具就是“KANBAN”。KANBAN（看板方式）是为实现丰田生产方式的拉动式生产而创建的一种管理方式。为实现JUSTINTIME（准时化生产），以KANBAN为工具，后领取后补充生产的管理体系。生产系统的定义为了向JUST-IN-TIME挑战，以各工序之间的同期化生产为目标、规定物和信息的流动方法的规则和工具。其目的是：通过提高生产系统的水平，增强生产现场的“体质”。生产系统的用法1、掌握生产现场的实力与TPS不变的姿态之间的差距。搬运工序货店在库以各工序之间的同期化生产为目标，按销售速度1箱单位搬运。材料接收货店前工序后工序发货场提高人和设备的效率，按售出的顺序，只生产售出的产品、售出的量。为贯彻后工序领取、后补充生产，在各工序设置全部材料和完成品的货店。货店中最大的在库量均为1箱。生产TPS不变的姿态2、改善的工具建立了丰田生产方式的生产系统，也就建立了能够显示潜藏在生产活动中的问题的生产现场。例如，增加了搬运次数或减少了看板发行张数，生产系统便会出现问题，这样就暴露出生产现场中待改善的问题。通过不断暴露问题、改善问题，就会逐渐减少在库，降低成本，缩短生产周期。生产系统的三要素1、搬运2、生产3、货店和规模例：某生产线每班生产A、B、C、D四种产品，每种产品产量A、B、C、D各4个。生产方式有三种：A-A-A-A-B-B-B-B-C-C-C-C-D-D-D-D、A-A-B-B-C-C-D-D-A-A-B-B-C-C-D-D、A-B-C-D-A-B-C-D-A-B-C-D-A-B-C-D；向下道工序搬运有三种形式：1次/班、2次/班、4次/班。每次搬运的物品中A、B、C、D都有，且数量相同。每班需求数量为各4件.请计算每种生产方式对应每种搬运形式下的最小在库量个数？1次/班2次/班4次/班AAAABBBBCCCCDDDDAAAABBBBCCCCDDDDAAAABBBBCCCCDDDD深略浅⑶货店的容量很浅⑴搬运单位大小⑵生产单位大小生产系统与品质1．确保“制造品质”是根本以“后工序是客户”的思想为根本，不向后工序传递不合格品。为此，首先应确保彻底执行制造品质的基本原则。其