运营系统战略决策-第二章生产系统的设计

上海交通大学安泰管理学院第05章运营系统战略决策主讲：季建华教授运营管理(OperationsManagement)上海交通大学安泰管理学院生产系统的定位(ProductionSystemPositioning)——产品工艺矩阵(Product-ProcessMatrix)生产战略决策(ProductionStrategyDecision)上海交通大学安泰管理学院品种多低产量订货产品特征高产量少品种品种较多产量较低高产量标准化产品品种多物工流艺连特续性项目性单件生产系统单件小批生产系统成批生产系统大量流水生产系统不可行不可行上海交通大学安泰管理学院服务系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix)1、矩阵图缓冲(没有)可渗透系统(一些)反应系统(很多)信件接触现场技术指导电话接触面对面规范严格的接触面对面规范宽松的接触面对面顾客化服务高高低低销售机会生产率接触度顾客/服务接触程度上海交通大学安泰管理学院银行服务系统的6种服务方式信件接触(MailContact)现场技术指导(On-siteTechnology)电话接触(PhoneContact)面对面程序化接触(Face-to-FaceTightSpecs)面对面规范宽松的接触(Face-to-FaceLooseSpecs)面对面完全顾客化接触(Face-to-FaceTotalCustomization)服务系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix)上海交通大学安泰管理学院服务系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix)2、特征不同位置对员工、对运作管理的重点不同上海交通大学安泰管理学院3、矩阵给予的启发系统设计的目标高生产率高的销售机会决定系统内容员工的要求4、应用现代生产管理技术改造服务业服务系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix)上海交通大学安泰管理学院肉/鱼的成批烹调小面包的成批加热小面包的成批加作料夹心面包的制作和包装放入柜台保温箱麦当劳汉堡包的制作过程服务系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix)上海交通大学安泰管理学院夹心面包按顾客要求制作放入保温箱伯格金的三明治制作过程流图肉和小面包按装配线方式烹制蒸汽桌重新加热服务系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix)上海交通大学安泰管理学院服务系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix)标准化与规范化上世纪90年代初，麦当劳750页之厚的操作手册涵盖了餐饮方面的种种细节新的挑战麦当劳是工业化大生产的产物，目前碰到新问题。对工业文明形成较早，正跨入信息文明的国家已失去竞争力。2004年第四季度利润大跌40%上海交通大学安泰管理学院纵向一体化(VerticalIntegration)1、纵向一体化的决策方向、范围和平衡问题生产—营销链原料生产原料加工零部件制造批发商零售商用户总装上海交通大学安泰管理学院A、方向决策(DirectionDecision)后向：朝原材料方向延伸，被看作降低成本或提高保证供应程度的防御战略前向：企业接近市场，被看作扩展市场的进攻型策略B、范围决策(RangeDecision)在前向或后向一体化中走多远C、平衡决策(BalanceDecision)链中某一环节各阶段能力是否完全平衡纵向一体化(VerticalIntegration)上海交通大学安泰管理学院2、纵向一体化与成本的关系扩大业务范围，增加新创造的价值，成本较低，但增加盈利与投资增加相联系。自制、自己销售，其效率往往低于专业制造、专业经营的企业纵向一体化(VerticalIntegration)上海交通大学安泰管理学院3、纵向一体化与加强控制的关系A、避免前、后向的变动造成生产大幅度波动；B、减少前、后向的竞争压力；C、信息畅通；D、相互之间合作、协调；E、对内部供应产品的质量、交货期、价格等能加强控制。纵向一体化(VerticalIntegration)上海交通大学安泰管理学院4、纵向一体化的缺陷增加投资风险从事不擅长的活动，在各种领域直接面对对手不易随市场变化而调整纵向一体化(VerticalIntegration)上海交通大学安泰管理学院从产品导向转向服务导向GE公司1980年85%的收入来自产品2000年70%的收入来自服务客户忠诚度高价值提升、增加附加价值业务空间进一步扩展HP20亿元产品70%服务使其业务扩展100亿元产品占3%上海交通大学安泰管理学院背景：上汽公司，开始只有整车厂。87年时只有整车厂。零部件厂的国产化率2.7%,4种零件。当时国家政策：国产化率40%以上，自由进口；60%以上，税减半。策略：1.国产化；2.规模效益；3.危机教育案例(Case)上海交通大学安泰管理学院国产化合资部分不包括销售，国产化基金，1辆车2万元放入基金，20世纪90年时，60亿元，用于改造零部件厂，2：1，0.2：1，95年国产化率88%，以后基本稳定在这一水平上海交通大学安泰管理学院背景：上汽公司，开始只有整车厂。87年时只有整车厂。零部件厂的国产化率2.7%,4种零件。当时国家政策：国产化率40%以上，自由进口；60%以上，税减半。策略：1.国产化；2.规模效益；8000，20万辆3.危机教育案例(Case)上海交通大学安泰管理学院上汽案例续上汽通用五菱厂扩能05年6月1日上汽通用五菱投产发动机工厂,一期产能为30万台微车发动机05年6月2日收购颐中(青岛)运输车辆制造有限公司生产部分五菱品牌微型商用车，预计2006年的产能将达到6万至7万台上海交通大学安泰管理学院上汽案例续上汽通用五菱厂扩能当时上汽产品结构2004年，上汽的整车销量为84.8万辆04年上汽整车销售比例(万辆)61.7|73%23.1|27%轿车商用车上海交通大学安泰管理学院上汽案例续上汽通用五菱厂扩能收购前上汽的产能情况轿车企业五成左右产能放空上汽通用五菱在超负荷生产上海交通大学安泰管理学院上汽案例续上汽通用五菱厂扩能相比其竞争对手一汽集团在国内市场上，上汽的整车销量始终处于较低位置04年,一汽共销售汽车近100万辆04年一汽整车销售比例(万辆)商用车|37|37%轿车|62.08|63%轿车商用车上海交通大学安泰管理学院上汽案例续上汽通用五菱厂扩能从产品策略来看通过将投资品种放在不同的篮子里，以规避单一市场的剧烈变动所带来的风险上海交通大学安泰管理学院上海交通大学安泰管理学院1.生产类型:原属于单件小批生产类型:68年不同行业130家…….;大量通用设备:高报酬高技能的工人接到Pilgrim定单后的变化：6个月内提供17000套…….案例分析(CaseStudy)上海交通大学安泰管理学院生产组织形式有所改变转向生产线但以下没有配套改变：同样的通用设备；同样的劳动报酬方法；同样高水平的工人案例分析(CaseStudy)上海交通大学安泰管理学院2.不合格率的可能原因MORENOCLARK检验员案例分析(CaseStudy)上海交通大学安泰管理学院3.循环期完成定额100%时:441/100=4.41完成定额133%时:441/133=3.32完成定额167%时:441/167=2.6不考虑时间余量:480/167=2.87案例分析(CaseStudy)上海交通大学安泰管理学院上海交通大学安泰管理学院4.激励机制(MotivationMechanism)产生的影响计件,计时材料供应质量问题不协调案例分析(CaseStudy)上海交通大学安泰管理学院5.短期内对Piligrim定单可采取的措施要求Moreno守纪律用有团队精神的员工代替不合格的Moreno增加员工或机床增加WIP或检验人员团队激励案例分析(CaseStudy)上海交通大学安泰管理学院6.从长远角度应该采取的措施实现产品工艺矩阵中的位置转换连续的物流专用设备不需要高技能工人团队精神不宜采取计件工资案例分析(CaseStudy)