主生产计划与物料控制基础

生产计划与物料控制基础制造业的生产分类以流程特征分:离散(装配)式生产流程式生产混合式生产以生产批量分:连续式生产间歇式生产专案式生产以生产驱动方式分:计划生产订单组装订单设计制造业的生产方式分类离散型生产的特点：它的产品是由许多零部件组成，各零部件的加工装配过程是彼此独立的，所以整个产品的加工工艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总装配，最终成为成品，机械制造、电子设备制造行业的生产过程均属于这一类型。对于加工装配型生产管理的特点，除了要保证及时供料和零部件的加工质量外，重要的是控制零部件的生产进度，保证生产的成套性。流程型生产的特点：工艺过程是连续进行的，不能中断，工艺过程的顺序是固定不变的，生产设施按照工艺流程布置，原料经过固定的工艺流程连续不断的经过一系列设备和装置被加工成成品。化工、炼油、水泥、造纸都是流程性生产。其管理特点是要保证连续供料和确保每个生产环节在工作期间必须正常运行。计划类型面向订单生产面向订单装配面向库存生产制造业的困境预测困难前置时间短、交货急迫设计变更难以控制相关活动协调困难生产排程经常变动对于生产排程表的改变回应不良什么是生产计划一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的合理准备、分配及使用的计划。生产计划的目标同时达到最大化。需求Demand物料Material产能Capacity可行的有效的计划生产计划的作用物料需求计划的依据产能需求计划的依据其他相关计划的依据(资金计划,途程计划等)生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。生产计划的内容1、生产什么东西—产品名称、零件名称；2、生产多少—数量或重量；3、在哪里生产—部门、单位；4、要求什么时候完成—期间、交期；主生产计划（MPS）主生产计划（MasterProductionSchedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。面向订单装配ABCDEF……1234567主生产计划的基础作业计划的标准⑴工作中心；⑵工艺路线；⑶标准工时等。制程计划、能力计划的标准⑴加工制程别的能力基准；⑵加工制程别的负荷基准。材料、零件计划的标准⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、供给分区；⑶批量大小、产出率拟定库存计划的标准⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、订购量；⑷安全库存。1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。生产计划应满足的条件计划周期当前时期需求时界计划时界需求时区计划时区预测时区总装提前期累计提前期（采购＋加工）计划展望期或总提前期1234567891011121314编制MPS初步计划编制MPS计划的相关术语计划展望期时段时界时区训练时区：是指某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时间位置。时段：时间段落、间隔、时间跨度，划分时段是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量和需求量。时界：是指时区之间的分界点。计划周期当前时期需求时界计划时界需求时区计划时区预测时区总装提前期累计提前期（采购＋加工）计划展望期或总提前期1234567891011121314各时区、时界的关系计划周期当前时期需求时界计划时界需求时区计划时区预测时区总装提前期累计提前期（采购＋加工）计划展望期或总提前期1234567891011121314滚动主生产计划每经过一段固定的时期（滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。每期一次编制三个月的方法，编制月度主生产计划。即：第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第三个月为预测计划。如图所示：上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬实施计划准备计划预测计划实施计划准备计划预测计划预测计划准备计划实施计划2009年5月编制2009年6月编制2009年7月编制6月7月8月9月10月……滚动计划VS静态计划滚动计划法的优点:①把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。②较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。③采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。滚动计划VS静态计划需要指出的是，滚动间隔期的选择，要适应企业的具体情况，如果滚动间隔期偏短，则计划调整较频繁，好处是有利于计划符合实际，缺点是降低了计划的严肃性。一般情况是，生产比较稳定的大量大批企业宜采用较长的滚动间隔期，生产不太稳定的单件小批生产企业则可考虑采用较短的间隔期。MPS编制计算计划产出量对每个时段计算出净需求（考虑安全库存），若大于0，决定计划产出量大小（选择一种批量方法），之后计算本时段的计划可用库存量，制定MPS的生产量和生产时间应保证可用库存非负，一旦为负，就应通过MPS补上，MPS生产时间决定基准之一在于此.毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始调入订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES主生产计划的运算过程计划周期当前时期需求时界计划时界需求时区计划时区预测时区总装提前期累计提前期（采购＋加工）计划展望期或总提前期1234567891011121314产品A,安全库存5,生产最小批量为20,批量增量为10.产出率100%类别时段12345678910过去4/14/84/154/224/295/65/135/205/276/3预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接收量10预计可用库存16净需求量计划产出量可供销售量产品A,安全库存5,生产最小批量为20,批量增量为10.产出率100%类别时段12345678910过去4/14/84/154/224/295/65/135/205/276/3预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接收量10预计可用库存16625-6-0+5=24净需求量20-16+106+30-25+0=11计划产出量30可供销售量16+10-200+30-25=5产品A,安全库存5,生产最小批量为20,批量增量为10.产出率100%类别时段12345678910过去4/14/84/154/224/295/65/135/205/276/3预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接收量10预计可用库存16625-6-0+5=2411+20-20+0=6净需求量20-16+10=146+30-25+0=1120-11-0+5=14计划产出量3020可供销售量16+10-20=60+30-25=50产品A,安全库存5,生产最小批量为20,批量增量为10.产出率100%类别时段12345678910过去4/14/84/154/224/295/65/135/205/276/3预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接收量10预计可用库存16625-6-0+5=2411+20-20+0=6净需求量20-16+10=146+30-25+0=1120-11-0+5=1424142429242414计划产出量302030203030303020可供销售量16+10-20=60+30-25=505014-5102主生产计划的控制与实施在MPS实施过程中，当有了新的订单时，需要修改主生产计划；当某时间阶段结束时，未完成计划的工作需要重新安排；当某工作中心成为瓶颈时，有可能需要修改生产计划；当原材料短缺时产品的生产计划也可能修改……总之，主生产计划应是不断改进的、切合实际的控制计划。粗能力计划粗能力计划(Rough-cutCapacityPlanning,简称RCCP)粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。能力需求计划能力（人/机）=一个计划周期内的开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）数人员开工率=出勤率×（1-间接作业率）机械开工率=开机率×（1-故障率）能力负荷1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。能力需求计划的逻辑生产任务计划/确认工单能力需求计划工作中心能力需用能力可用能力需用负荷工作中心平均能力小时时段(日期）平衡负荷确认工单计划工单1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。生产能力不足时的对策生产异常对策所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。生产异常的掌握①建立异常情况及时呈报机制；②由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；③设定异常水准以判断是否异常；④运用目视管理以迅速获得异常信息；⑤设定异常表单以利异常报告机制运作；⑥会议检讨，以使异常问题凸显；⑦定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。生产异常的反应①订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；②交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；③生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；④生产中的异常已影响品质、品质或完成率时，应立即发出异常报告；生产进度异常因应对策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。交期延误的改善原则1、源自销售部门的原因⑴频频变更订单/计划；⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫；⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；⑷临时增加或急需即刻完成的订单多；交期延误的改善对策⑴用全局性、综合性的观点指导工作；◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化；◇PMC应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；◇销售部门应编制中长期的需求预测表，为中期生产计划提供参考；◇对在中途