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以成果分享計劃提昇生產力之研究—以K公司為例呂傳吉國立中央大學人力資源管理研究所研究生黃同圳國立中央大學人力資源管理研究所教授壹、前言加入世界貿易組織（WorldTradeOrganization,WTO）對我國現階段而言，代表著貿易自由化往前邁進的最重要指標。惟加入WTO就得遵守烏拉圭回合的規範，對國內還存在的一些貿易保護措施必須進一步削減，過去受保護較多的產業會因而受到衝擊。眾所週知在台灣的汽車產業，受到政府長時間的保護而有不能獨立自主研發之譏評，雖然近幾年在貿易自由化的潮流下，政府已逐漸降低自製率之要求，但仍不如加入WTO的衝擊大，預料入會五年後，進口零組件關稅成本將較現行降低30%~50%。汽車中心廠為求保有競爭力及利潤，亦將同步要求衛星工廠降價，而衛星工廠在規模、人員素質、研發能力等各方面皆不如中心廠，故將遭受更嚴苛之競爭壓力。企業的生存與發展主要依靠獲取利潤，而要使利潤成長則有賴生產力的提升，提升生產力的方法中最直接而重要的便是激發員工工作動機與士氣，使他們的工作績效表現能夠有所創新、突破；透過激勵獎金制度的實施，使員工能配合企業之競爭策略，進而促進企業體的生產效率和組織經營績效。員工以其智力、體力、時間投入組織從事各種生產性工作，其目的在於追求工作的報酬，以滿足基本生活需要，亦藉著報酬的多寡來顯現他在組織中的地位，以及在社會一般評價觀念上的地位，從而激勵自我的成長；自組織的立場而言，組織透過薪資報酬吸收所需的人才，使其為組織貢獻心力，並藉薪資報酬的調整鼓勵員工發揮其潛能，提高工作的生產力（謝長宏、馮永猷，民78）。本研究主要目的在於探討個案公司在競爭壓力下，配合其競爭策略，以設計具激勵性之成果分享獎金計劃為方法，期能對個案公司在艱困的經營環境下對其提昇生產力之努力有所助益。貳、個案公司介紹一、產業概況汽車工業為一種技術密集與具有高附加價值之綜合性工業。由於汽車工業是由上萬種零件所組成，所涉及之產業涵蓋面相當廣泛，橫跨了鋼鐵、橡膠、塑膠、電子、電機、玻璃、照明、紡織、皮革、油漆等產業，其產業關聯效果及影響層面甚鉅。由於汽車零組件數量龐大，甚至超過上萬個，在各個組件組成成品後，為使成品發揮功能，且使市場價格合理，因此零組件之設計與生產均走向多層次分工與專業化，以提高品質，降低成本。由於工資低廉的東南亞諸國及大陸廠商在技術上仍無法符合國際水準，而我國汽車零組件之品質已受國際市場肯定，因此在全球汽車工業發展趨勢下，未來仍有很大發展空間。二、公司沿革個案公司成立於民國44年，初期以產製各式鋼鏟及手工具為主，產品行銷至全球18個國家，民國59年起轉型為車輛零組件製造工廠，陸續獲選為軍方核可之衛星廠及中華汽車工業股份有限公司、國瑞汽車工業股份有限公司之衛星廠。民國79、80年中華汽車、中華開發信託公司及國瑞汽車先後加入經營行列，從此脫離家族企業型態，營業額大幅成長，並取得ISO9002、QS9000認證，積極推動QCC、TPM、改善提案等活動，於民國88年股票上市。三、經營業務主要內容本個案公司之主要經營業務如下：（一）（一）汽車車體大樑、沖壓模具、治具及鈑金件之製造及銷售業務。（二）（二）鋼鏟、貨櫃、螺絲、機械、鋁器等製造、加工、批發與零售。（三）（三）木器、帆布等有關五金之製造、加工、批發與零售。（四）（四）前述有關進出口貿易並代理國內外有關廠商代銷代購業務。四、主要產品之用途及其營業比重個案公司主要產品為供應汽車中心廠小型商用車、大型商用車所需之車架組立大樑、木床後車身、汽車零件、模治具等OEM產品，其主要用途及營業比重見表一。表一主要產品之用途及其營業比重產品類別重要用途或功能1998年營業比重車架組立大樑供應汽車底盤用40.81%汽車零件供應汽車底盤與車體用30.00%木床後車身貨車之後車身用20.45%模治具供沖壓製造汽車零件使用8.56%其他汽車之零配件0.18%資料來源：個案公司五、薪資制度介紹目前個案公司薪資制度包括四大類：（一）（一）本薪：以職能制為基礎，考量學歷、經驗、專業知識、技術、績效、年資等因素決定應有之職務等級及其本薪。（二）（二）津貼：考量個別工作內容、工作環境、特殊技能等因素，如職務津貼、環境津貼、技術津貼、沖壓津貼、夜班津貼等。（三）（三）獎金：所有人員有全勤獎金、年終獎金、分紅獎金，生產作業單位有生產績效獎金。（四）（四）福利：勞、健、團保、四節及生日禮券、生日蛋糕、婚喪喜慶與生育補助、個人及子女獎助學金、國內外旅遊補助、社團活動補助等。六、獎工制度介紹個案公司現有之獎工項目分述如下：（一）績效調薪：依前一年度之績效評核結果調薪，約為全薪2.3%。（二）物價調薪：每年七月考量物價上升狀況與薪資給付趨勢線水準作調整，約為500~1000元（1991~1997年）。（三）全勤獎金：每月1500元。（四）生產績效獎金：每月生產單位人員依出貨量所需標準工時與投入工時之比值（效率）決定，達成標準值時金額為3000元。（五）（五）年終獎金：固定部份60天。不固定部份平均每人創造10,000元稅前盈餘時加一天。（六）（六）分紅獎金：稅後盈餘5%（提撥保留盈餘部份不計）。（七）（七）改善提案獎金:自50元至5000元，另若年節省金額超過10萬以上提撥其節省金額之10%作為獎金。參、激勵性獎金制度提昇生產力一、生產力定義提昇生產力（productivityimprovement）就是等於進步。用最少的資源產出最多的商品、用相同或更少的資源產出更佳的品質，這樣的結果就是提昇了生產力。簡單的說，生產力是商品產出和資源運用之間的關係，也就是以經營活動的結果所獲得的產出量（output），與為了獲取成果所花費的投入量（input）之比率來表示。因此，生產力可以下式來表示：生產力＝產出量投入量如前所述，生產力是產出量和投入量之間的比率關係，由於產出和投入有很多種不同的界定，所以生產力有不同的定義和衡量的方式，無所謂好、壞、對、錯之分。本研究所定義之提昇生產力，主要含意為在產出量不變之情況下，以減少投入量之方式進行。二、薪酬制度之運用（一）（一）企業文化、產業環境與競爭策略之選擇根據密西根大學昆西（Quinn）對企業文化的分類，個案公司較接近於官僚式文化，其特點為規章至上，員工凡事皆有規章可循，較重視結構與正規化，管理作為注重穩定性及恆久性。由於企業文化直接影響著員工的信念和行為，企業文化必須與企業競爭策略互相呼應，彼此支持（何永福，楊國安，民84）。在此企業文化下，個案公司員工高度的穩定性和可靠性，在成本降低策略、創新性產品策略與品質提昇策略三者中，以成本降低策略與官僚式文化為較適當之搭配。個案公司所處產業環境和生產技術屬於穩定形態，生產形態為訂單生產，生產線以順序性安排為主，組織生命週期位於成熟期。在此種情況下，公司策略與核心能力較宜偏重於成本降低以增加利潤，而非產品創新。依據Gomez-Mejia（1992）之研究得知穩定型態的企業若採用以工作為支薪基礎的薪酬制度，要比採用以技術為支薪基礎的薪酬制度，對公司績效有較多的貢獻。（二）（二）人力資源管理策略之搭配美國康乃爾大學的研究顯示，人力資源管理策略可分為三大類：1.吸引策略（InducementStrategy）2.投資策略（InvestmentStrategy）3.參與策略（InvolvementStrategy）（何永福、楊國安，民84）。個案公司人力資源管理策略偏向於吸引策略，其組織結構是中央集權、生產技術較為穩定，在以成本降低競爭策略選擇之下，為求培養員工的可靠性和穩定性，工作通常是高度分工和嚴格控制，而這些行為和信念主要倚靠薪酬制度的運用，其中包括獎勵計劃、利潤分享、績效獎金及其他績效薪酬制度。根據洪榮昭教授之調查研究，企業在對直接員工在提昇整體生產力的策略方面，其實施項目優先性依次為（1）提高作業績效獎金（2）增加產量（3）降低成本（4）改進製造作業方式（5）採目標管理（6）作業電腦化（7）利潤中心（8）工作再設計（9）採專案管理（10）小組配建（11）聘請顧問。而對間接員工所採用提昇整體生產力的策略最高仍為提高作業績效獎金，由其調查資料中可以看出赫茲柏兩因素理論中，激勵因素是非常重要，因為提高作業績效獎金，是不定期、不定量的滿足（洪容昭，民84）。故個案公司目前在人力資源作業方面應配合公司競爭策略，在薪酬制度方面設計具激勵性之獎工制度，將勞資雙方的利益結合，不僅可提高員工的工作誘因，激勵勞方竭盡心力為公司效力，也可以和公司共同面對外界的競爭壓力。三、獎工制度與生產力之關係Robbins（1994）對於激勵員工的一些建議中，在提及目標設定、創造令人感興趣的工作、和提供參與機會之後，更提醒我們不要忘記金錢才是人們工作的主因。在關於激勵方式與員工生產力關係的報告中提到，單獨採用目標設定使得生產力平均而言上昇16%，工作重新設計以達到工作豐富化則約增加8%~16%，員工參與決策使生產力增加不到1%，但金錢誘因則使生產力上升約30%。很明顯的，金錢誘因是目標設定、工作豐富化或參與決策所無法完全取代的。在1991年，財星雜誌的前500大企業中已有35%的企業採用某種形式的以績效為主的給薪計劃，而10年前僅有7%的企業採行。績效薪給的大受歡迎主要是因為激勵作用和成本控制兩方面的原因（Robbins,1994）。獎金制度是對於達成企業評估標準如高生產力、低不良率的員工給予金錢獎勵，如此，企業是以高生產力所創造的盈餘來支付獎金，使員工所得的高低可以與企業相結合；當員工生產力下降的時候，獎金支出也隨之下降，則有利於企業控制用人費用。綜合以上所述，我們可以推論現階段個案公司在以成本降低策略的考量下，應設計以激勵員工、降低成本為導向之獎工制度，以提高生產力及增加企業之競爭力。一般企業常採用的獎工制度有1.個人獎工2.表彰辦法3.一筆給付4.利潤分享5.團體獎工6.盈餘獎工7.長期獎工（羅業勤，民85），本研究將以規劃成果分享（Gainsharing）方案為主要方向。肆、個案公司獎工制度之診斷分析一、現行生產績效獎金制度的缺點（一）生產績效獎金之來源原為固定薪資之一部份，固定金額為3000元，但自1995年實施以來發放金額逐年下降（原因之一為標準逐月提高），原希望激勵員工提高效率，結果變成員工認為是公司達成減薪之手段。表二歷年生產績效獎金金額項目年度1995年1996年1997年1998年1999上半年月平均金額3,0512,4602,5122,2572,481資料來源：個案公司（二）生產績效獎金雖與產出效率、出席率、品質有關，但除了出席率之外皆是以整體的結果來核計，與個人或單位之間的貢獻程度無關，常造成個人或單位之間的相互不滿與抱怨。（三）核計生產績效獎金的人員僅佔全體人員的48%（個案公司1999.9.30資料），換句話說，激勵對象約只有全部人員的一半。（四）過於著重工時之效率，而非生產工時（會議、訓練、整理整頓等）可不列計算基準，在工作量降低時可用增加非生產工時之方式來維持效率值，會有總產出低、效率高之現象。（五）由於是計劃性生產，當訂單量降低時，即使作業效率高，所能分配的獎金金額也會因而降低。決定獎金多寡的決定因素中，訂單量多寡要比效率高低更能影響獎金金額。二、其他獎工制度（一）每年七月物價調薪於1991~1997年皆有辦理，自1998年起皆因獲利下降而未調薪，由於未滿足員工期望而造成失望、士氣低落。（二）年終獎金中固定60天部份，基本上屬保障薪資之性質，與工作成果無多大關係；不固定之部份雖與公司經營成果有關，但未與考核制度連結，故與個人努力成果仍無多大關聯。三、生產獎金制度修改的困難個案公司自1997年中開始研議修正現有生產獎金制度，但至今仍無法定案，有其實際上的困難。（一）現有生產獎金系統設計過於複雜令人費解，修改過程將受制於新舊方式之數據收集，新、舊方式比較，修改工程浩大，將曠日費時。（二）提昇生產力、降低成本應納入所有人員方能產生綜效。與生產績效獎金相關人員僅48%，修改生產績效獎金制度仍不能發揮效果；但若納入其他人員，則有加薪之利，對生產