供应链管理的逻辑-生产计划管理

供应链管理的逻辑--生产计划控制职能战略•供应链战略•财务战略•营销战略•人力资源战略•研究与开发战略供应链管理的逻辑自制或外购自制何时多少什么怎样Buy从谁那里供应商管理战略采购生命周期成本买或不买何时什么多少生产计划管理供应管理分销和配送管理仓库管理库存管理供应链和供应链管理•供应链:通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到最终产品，最终将产品或者服务送到最终用户手中的全球网络•供应链管理：通过设计，计划，落实和监控各种供应链管理活动，以达到创造价值，建立具有竞争优势的供应链，整合全球物流，协同需求和供应，并在全球范围内衡量组织绩效的目的。基本的供应链-外部供应商生产商分销商零售商Customer逆向物流物流现金流信息流基本供应链-内部生产供应产品研发分销市场营销和服务财务管理人力资源管理订单管理及逆向物流供应链流程支持流程供应链战略的内容•生产管理•供应管理•库存和仓库管理•分销和配送管理•客户关系管理基本逻辑•数量和品种矩阵及其对生产布局、策略、方式的影响•生产计划的层级结构•各层级间的相互关系•每一层级的输入和输出，采用的技术和基本的流程9竞争(业务)战略集中差异化成本领先集中成本领先差异化最优成本提供者低成本差异化竞争优势目标市场的范围宽广的目标市场狭窄的目标市场竞争战略客户和产品定位产品线的宽度价格质量黑牌或白牌设计包装退货政策客户类型工业消费者机构政府细分市场销售渠道市场份额和利润产品设计生产策略ETO,MTO,ATO,MTS工艺选择项目、间隙、流水线产品定义客户定义竞争战略和产品品种数量成本领先少多差异化多少集中成本领先少中集中差异化中少最优成本中中自制或外购Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEBUYIsthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?产品是否具有战略重要性？是否自制或外购外购Havewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEHavewedesigncapability?公司是否有设计能力？否是外购自制或外购NoYesBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?否是外购Havewemanufacturingcapacity?公司是否具备生产能力?NoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUY否是Arewecompetitive?是否有足够的竞争力?外购自制或外购自制或外购生产策略•按订单设计（ETO）•按订单生产（MTO）•按订单组装（ATO）•按库存生产（MTS）•大规模定制（Masscustomization）影响生产策略的主要因素ETOMTOATOMTSMasscustomization低需求量高长交期短高客户对设计的参与程度低高产品种类低五种生产策略交期的比较生产策略和产品生命周期的关系问题一•就各种生产策略各举一个典型的例子–ETO:高级定制时装–MTO:定制时装–ATO：半定制时装–MTO：一般时装–MC-网购时装问题二•下列产品各适用那种生产策略–稀释剂–固化剂–底漆–面漆生产流程•项目式–和ETO紧密相关–高度客户定制产品–品种繁多，一般一次只生产一件–涉及很多独特的活动–物流复杂，间隙流动•间隙式–和MTO紧密相关–设备共享–产品不或者很少重复生产–不同产品工艺相差很大–工人技能要求高生产流程•批量式–小批量和间隙式生产很相似，大批量和流水线相似–品种比MTO多，但比MTS少•流水线–和MTS及ATO紧密相连–重复而可预测的间隙式生产活动–批量大，品种较少•连续式–产品从一个步骤连续流向下一个步骤–作业按将近恒定的速度流动–中间体库存较低–产品大到足够使连续生产在经济上可行讨论•列出采用上述各种生产流程生产的产品的例子–项目式-造船、建房子、IT、钻井–间隙式-画画、量身定做的衣服–批量式-制药、油漆–流水线-电脑组装、汽车组装–连续式-汽油、炼钢、发电设备布局-固定式•产品位置静止不变•机器设备、人员、物料、信息和工厂移动到产品位置•避免移动产品导致的成本设备布局-功能式•物料和半成品从一个工序转移到另一个工序•不同的产品，工艺不同•工艺过程比较复杂设备布局-单元式•生产设备根据物流的需要按单元组合在一起•产品的产品可能流向下一个单元或功能式布局区域•较低的WIP•需要采取措施降低换型时间•各单元步骤间以及各单元之间生产速度的平衡设备布局-产品式•人员和设备根据产品流动来配置•设备和工艺路线固定•设备投资大，但产出高•包括两种方式–直线型的重复生产单个产品装配线–生产粉料、液体的连续生产线•单位生产成本低•交期短•WIP库存低讨论一•就各种设备布局各举一个典型的例子–固定位置：造船/房子–按功能：油漆，飞机、汽车部件的生产–按单元：手机、电脑装配–按产品：汽油，溶剂的生产讨论二•油漆厂的设备是怎样布局的？•属于哪一种布局方式？•为什么？讨论三•针对我们工厂目前的产品结构，在设备采购中应重点考虑什么？生产策略、生产流程和设备布局ETOMTOATOMTS品种多少数量少多生产策略生产流程设备布局交期很长长中短批量生产流动生产生产流程对生产计划、控制的影响流程类型间隙批量流水线连续设备布置功能功能/单元单元/产品产品工艺步骤产品不同，工艺不同产品不同，工艺不同固定不变固定不变计划方式运作计划运作计划或按产出率计划按产出率计划按产出率计划控制方式MRP/PACMRP/PACMRP/PACMRP/生产流程计划生产率改进工具Lean/TOC/SixsigmaLean/TOC/SixsigmaLean/TOC/SixsigmaLean/TOC/Sixsigma生产制造的目标•在以下条件下生产合适的产品来满足客户的需求–合适的质量–合适数量–合适的时间–合适的价格生产计划和控制系统•满足客户需求•有效利用资源–材料–能力需求资源好的生产计划和控制系统已经有什么？需要做什么？用什么做？还需要什么，在什么是否要？这些问题关注的都是：优先权（需求）和能力（供应）的问题计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP)主生产排程(MPS)生产活动控制(PAC)物料需求计划(MRP)产能需求计划(CRP)粗切能力计划(RCCP)资源计划(RP)生产顺序安排输入/输出控制计划控制优先计划产能计划三个基本问题•优先顺序是什么？•有哪些可用的能力？•如何解决差异？计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP)主生产排程(MPS)生产活动控制(PAC)物料需求计划(MRP)产能需求计划(CRP)粗切能力计划(RCCP)资源计划(RP)生产顺序安排输入/输出控制计划控制优先计划产能计划战略计划和业务计划战略计划•3-10年的规划•定义公司的业务–产品–客户–市场•设定指导方针和目标–组织文化–业务增长目标–财务增长目标•由战略计划委员会及其会议制定业务计划•来源于战略规划及其目标•是战略计划和职能策略的联系桥梁•将战略规转化为更具体可以量化的目标和指标–按产品类别的营业额增长率–长期的设备设施要求–人员需求及其计划–市场销售战略–销售收入、成本现金流等•由年度预算会议制定计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP/S&OP)主生产排程(MPS)生产活动控制(PAC)物料需求计划(MRP)产能需求计划(CRP)粗切能力计划(RCCP)资源计划(RP)生产顺序安排输入/输出控制计划控制优先计划产能计划平衡供应和需求需求供应–客户满意度下降–加急订单成本增加–因急单而影响到质量–利润下降…供应需求–库存增加–产量下降呆滞裁员–利润下降…S&0P的角色-提早识别供应和需求不平衡的问题-促进各部门间的有效协调S&OP的特性•将业务计划和生产计划连接起来•按产品族平衡需求和供应•关注按产品族的数量•按月进行最有效•计划周期15-18个月•需要多个部门的参与–销售和市场–生产–物流–财务–计划–采购–研发S&OP和其他计划控制活动的关系需求管理S&OP资源计划主生产计划战略计划业务计划物流计划分销计划销售计划财务计划生产计划库存和未交订单•战略和业务计划设定S&OP的方向•需求管理提供销售预测和客户订单信息•资源计划检查生产能力和资源是否足够–建立、衡量和调整长期生产能力–找出交期长的资源–将重要的固定资产投资项目或人力资源需求计划提到管理层批准•分销计划–提供来自自分销中心预测和订单–用S&OP数据制定物流计划–确认是否有足够分销资源来执行生产计划•S&OP输出生产计划、销售计划等作为主生产计划的输入S&OP和其他计划控制活动的关系S&OP步骤Step1数据收集Step2需求计划Step3供应计划Step4S&OP预备会议Step5管理会议实际需求供应情况库存未交付订单情况统计预测的需求计划管理预测预测销售额,第一版计划资源计划瓶颈资源,第二版计划就主要问题进行讨论就为达成一致的问题向管理会议提交的建议第三版计划就未达成一致问题作出决策最新的执行计划第四版计划S&OP的步骤步骤主要活动参加者数据收集更新月底实际销售量、生产量、库存、未交订单量通过统计数据分析生产统计预测报告将这些信息发给销售预测分析员需求计划销售和市场部门评估第一步的数据修改统计预测数据，基于以下信息生成管理预测数据销售人员从客户处得到的额外需求新产品推广和新客户促销、降价和竞争对手活动上月的预测误差对预测偏差的原因分许和必要的调整生成新一轮的预测数据将预测数据转换成金额共财务和会计使用将管理预测数据提交给运营部门预测分析员销售人员销售经理客户服务经理财务经理S&OP的步骤步骤主要活动参加者供应计划评估管理预测根据预测数据修改生产计划和调整库存或未交订单数量测试是否有足够的资源来满足新的生产计划列出需要在预备会议和管理会议中解决的问题对产销计划进行财务分析在预备会议中报告生产计划、资源计划和需要在预备会议中解决的问题财务物流计划生产采购QC仓库预备会议达成协议并对大多数问题作出决策对需提交管理会议的问题提出备选方案对具体的产品类别的生产计划提出建议不变增加或减少销售计划或生产计划对需额外增加或减少的资源提出建议当遭遇资源瓶颈时，设定需求的优先顺序从财务的角度批准达成的生产计划设定管理会议的议程财务客服计划物流生产采购仓库S&OP的步骤步骤主要活动参加者管理会议评估、批准或者修改预备会议的决定对预备会议中没有达成一致的问题作出决定授权对采购和生产能力进行重大的调整将生产计划和业务计划进行比较和必要的修改评估客户服务水平和新产品问题评估是否需要调整现有的供需平衡政策生产最终的生产计划销售市场运营财务人事研发资源计划的步骤2.确定关键资源的计量单位1.确定生产计划中产品类别需要的关键资源3.确定每一关键资源的可用能力4.计算每一关键资源的负荷5.比较负荷和可用能力6.修改生产计划或调整生产能力需求预测•必要性–所有计划的基础和起点•特点–所有预测都是不可能100%准确–应包括估计的误差–按产品类别的误差小于按单个产品的误差–短期误差小于长期误差预测技术的选择④使用统计预测技术，按库存生产①对总体需求进行预测，根据订单进行分装，联合客户一起做需求预测③简单的时间系列预测技术，并备一定的库存。考虑按订单生产②很容易产生过期的库存，定性预测技术，考虑按订单生产高需求低需求低波动高波动CV=1波动系数（CV)=需求期间的标准偏差需求期间的平均需求预测技术预测技术定性专家判断管理人员的判断市场调查销售估计历史数据类推定量内部（时间系列）简单平均移动平均加权移动平均指数平滑时间系列分解趋势性季节性周期性随机性外部（因果关系）简单回归多重回归讨论•我公司的产品适合采用哪一种预测技术？预测准确性的衡量FamilykeyI