小批量多品种的生产计划司国红

1课程大纲第一章生产计划导论第二章产品计划与预测第三章主生产计划与物料需求计划第四章产能计划与车间排产计划第五章生产进度控制第六章物料管理与库存控制2一、生产模式的分类备货型生产（MTS）订货生产方式（MTO）混合型生产（MTS+MTO）按订单设计生产（ETO)通常是大批量通常是小批量通常是小批量32按订单生产方式（MTO）焊割的生产方式-订单拉动收到客户订单后，根据客户订货的品名规格进行生产。它适用于：客户愿意等待商品制造所需的时间。最终的成品品种较多。成品的储存费用和难度较高。4•组织架构，考虑矩阵制、项目管理制•突出计划的地位，协调、主导各个环节•详尽化各个环节，尽可能把串联变成并联，找出关键路径•大类预测，配备产能和通用物料•早期参与•注意buffer•跨部门、与客户、供应商的沟通尤为重要engineertoorder关键点4、按订单设计生产（ETO)焊割的生产模式5二、交货期管理•不同生产模式的交货期生产模式决定交货期•1、按订单生产方式（MTO）•来单后采购交货期≥订单处理时间+采购时间+生产时间+储运时间•2、按订单设计生产（ETO)•交货期≥订单处理时间+研发时间+采购时间+生产时间+储运时间•交货期的权威性和合理性•如何缩短交货期（讨论的重点）6三、多品种小批量生产的特点思考：1.多品种小批量模式下，生产计划有哪些特点和难点？2.大批量生产和小批量生产的有哪些差异？都是根据需求量、产能、生产时间、物料状况等基础数据而进行的一个计算过程小批量的特点生产订单多，计算量更大共用资源多，凸显出优先级的重要性瓶颈工序制约了产能来单不均，物料和产能的配备难相同点7四、趣味游戏ABCDEFGHIJ鼓、孩子、狗、书8课程大纲第一章生产计划导论第二章产品计划与预测第三章主生产计划与物料需求计划第四章产能计划与车间排产计划第五章生产进度控制第六章物料管理与库存控制9一、计划体系产品计划主生产计划物料需求计划（MRP)生产活动控制(PAC)资源需求计划(RRP)粗产能计划(RCCP)产能需求计划(CRP)输入输出控制操作顺序计划管理产能管理对瓶颈处和关键性物料提出预警人力资源管理，固定设备，产品设计等具体到每一张订单在每一个车间的产能需求1011•多技能的员工•多功能的设备•制造外包的可能销售预测产品计划*交货期*供应量*产能规划考虑主预测原材料供应问题解决MRP•安全库存•供应方式考虑客户订单主计划生产成本、物料、交货期与产能解决车间计划交货期物料产能规划Setuptime差异输出输出输出决定原料供应•原料供应订单驱动BuytoorderJIT\寄售\VMI供应商按预测备货1maketoorder12销售预测大类计划长期产能规划通用物料采购计划订单研发采购单次需求物料采购特殊物料生产计划短期产能规划BOM工艺BOM特殊物料处理方式•采购周期短——按单采购•采购周期长——价值低考虑库存价值高平衡交货期、销售价格和库存成本2engineertoorder13二、产品计划ProductionPlan产品计划(ProductionPlan)通常也称作销售运作计划(SalesandOperationsPlan),是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作出的决策性描述。产品计划的策略：由公司执行的生产模式决定追逐生产（chase）：完全根据需求进行生产。均衡生产（level）：忽视市场的变化，完全按照既定的数量，平均生产。混合生产（Combination）转包生产（Subcontracting）——OriginalDesignManufacturerOriginalEquipmentManufacturer14JanFebMarAprMayJun8010012012010080追逐生产8010012012010080均衡生产100100100100100100混合生产9010011011010090计划生产预测思考：不同的策略对库存和产能的影响？15•趋势性•季节性•随机性•周期性00.511.522.533.544.55123456789101112MonthDemand三、需求的特征决定了来单的波动性16四、资源计划•资源需求计划（RRP：ResourceRequirementsPlanning）：在建立长期的需求预测之后，运行主生产计划（MPS）之前，可依据长期的需求预测数据，来估算完成生产计划所需的资源。•有助于企业解决长期的计划问题，如扩充现有设施、增加新设施、人员配备、设施资金预算等。•针对中长期计划进行资源评估的工具。它可以用于评估现有资源能否满足一个中长期计划的需要，以便于及时安排人力、设备等资源配备。17课程大纲第一章生产计划导论第二章产品计划与预测第三章主生产计划与物料需求计划第四章产能计划与车间排产计划第五章生产进度控制第六章物料管理与库存控制18决定最终产品的数量和日期的需求受制于产品计划,同时也是对产品计划的细化它可以用来确认订单。它在销售和生产之间建立联系。一、主生产计划(MPS)19粗产能计划检查的是关键性的物料是否足以支持初步的主生产计划，并对瓶颈处产能提出预警。如果需求的产能大于可用产能要么增加产能要么更改计划3粗产能计划（rough-cutcapacityplan)20•当收到订单，将消耗库存或者预留在线的产品。•没有被任何订单占用库存或者预留就是可确认量Available-to-Promise（ATP)二、主生产计划和订单确认(ATP)主生产计划Available-to-Promise可确认量客户订单时间Units21有二种需求--独立需求和其他产品没有联系的需求，这种需求必须预测.--关联需求需求数量可以根据父零件的数量计算而来。三、物料需求计划（MRP)22主生产计划物料需求计划其他数据（例如LT)库存数据物料清单（BOM）1MRP需要输入的数据如何确定leadtime?233采购时机和采购数量min-maxMRP特点操作简单，库存高操作复杂，库存低适用于C类、辅料A,B类物料采购时机Min（ROP）需求+LT采购量固定量按需采购或者固定量244非常规物料的采购一次性需求——按单采购可预测——安全期采购周期价值重要程度间歇性需求不可预测251.领导要全面支持并始终如一2.高度重视数据的准确性并建立必要的责任制度3.要预先设定系统实现目标,并不断地对着目标进行衡量4.不要将没有经验的人放在关键的岗位上5.不要压缩人员的培训费用6.不要把手工的方式照搬到计算机系统中7.树立全员参与意识8.ERP不能医治百病5企业实施ERP的八大忠告26课程大纲第一章生产计划导论第二章产品计划与预测第三章主生产计划与物料需求计划第四章产能计划与车间排产计划第五章生产进度控制第六章物料管理与库存控制27一、长期生产能力策略时间单位能力需求领先型时间单位能力需求落后型时间单位能力需求平均28可用产能是在某段时间内，可以生产的数量。产能可以通过计算得到1）额定产能（Ratedcapacity）2）实例产能（DemonstratedCapacity）二、短期生产能力计算29额定产能=可用时间x利用率x效率某工作车间由3台机器组成，每台机器每周工作5天，每天8小时，假设利用率是75%，效率是110%，那么该工作车间的周额定产能是多少？可用时间=额定产能=3台机器x8小时/天x5工作日/周=120小时/周120x75%x110%=99小时309:00准时到公司上班9:00-9:30处理邮件和批复一些单据9:30-10:30公司高层例会10:30-11:30和银行家Andre商谈融资事宜11:30-12:00驱车到某酒店12:00-13:00和政府部门官员共进午餐，并商讨新区开发事项13:00-13:30返回公司13:30-15:00就成立新的研发部门进行论证15:00-17:00和4个下属分别进行Q2绩效总结和下半年规划17:00-18:00项目进度汇报例会18:00下班某公司高管LEO的一天这是秘书Amanda为公司行政总裁LEO安排的一天行程，有没有欠妥的地方？并就这个话题，讨论在制定产能计划时需要注意的地方31三、产能需求计划CRP标准工时资料主生产计划车间资料基准日程资料产能需求计划已生产未入库资料车间排程32四、产能管理注意事项定期保养设备，避免突发性故障对于容易损耗的设备零件，应备有库存保证上线物料质量，避免临时换料培训员工，保持人事稳定加强品质管理尽可能减少设备调试时间33五、制造周期的构成SetupRunWaitMoveLeadTime排队(queue)等待开始操作的时间设备调整(setup)运行（run)等待(wait)移动(move)设备调试的时间操作时间操作后等待的时间每个操作之间的移动时间Queue34六、订单安排决定每张订单在每个车间或者工序上线和下线的具体时间计算各个车间所需的操作时间操作时间=设备调整时间+运作时间考虑排队、等待和移动时间35思考计划员小王接到3张新订单ABC，距离交货期都是40个工作小时。C的优先级最高，其次是B，A优先级最低。8小时车间18小时车间38小时车间4订单A最佳工艺路线订单B4小时车间12小时车间26小时车间5订单C16小时车间316小时车间48小时车间5Day+1Day+2Day+3Day+4Day+5车间126888车间288888车间388808车间488888车间588888每个车间每天的可用产能36七、订单排产的方法从前往后排产（Forwardscheduling）:从后往前排产（Backwardscheduling）:在物料充裕的前提下，尽量占用前面闲置的产能按照客户期望的交货期，根据生产周期倒排37八、紧急订单处理方式避免无谓的加急订单确立“期间内生产计划不变更原则”预留少量产能应对急需利用半成品、成品库存应对急单加班、外包分批交货制订紧急订单、插单的处理流程38九、优先级设定的规则先来先做Firstcome,firstserved(FCFS)最先交付的订单优先做Earliestjobduedate(EDD)最快完成的订单优先做Earliestoperationduedate(ODD)操作时间最短的订单优先做Shortestprocesstime(SPT)关键系数Criticalratio(CR)客户重要程度39十、小批量排产的窍门•要有“大类”的概念，控制合理的排产精度•控制好交货期，选择合理的排产频率•注意瓶颈•产能规划要保持合理的弹性•具体订单排产时尽量采取从后往前的逻辑，从前往后排产是决定最快交货期的•按BOM结构一层层分解，合并同类项•尽量利用系统或者图形工具40课程大纲第一章生产计划导论第二章产品计划与预测第三章主生产计划与物料需求计划第四章产能计划与车间排产计划第五章生产进度控制第六章物料管理与库存控制41一、生产管理的基本原则计划管理事前管理重点管理例外管理科学管理42二、工作调派方式工作调派方式优点缺点适用于集中式1统一调度1不能实地调度1品种少，产品标准化2减少通知和中间环节2适应性低2生产变异少2减轻领班工作3领班责任减少3制程简单分散式1因地制宜1各单位之间不宜协调1品种多2适应性高2增加层层通知2生产变异多，厂区分散3各单位责任心强3增加领班负荷3制程复杂混合式结合以上的优缺点43现场观察法看板管理生产日报三、生产进度控制的方法441看板的示意图45机器设备临时故障，导致生产速度下降或停顿；制程发生异常工艺问题，造成不合格率增加；产品检验不合格导致返工；人员变动导致作业能力下降；材料供应欠及时；环境、天气的影响。2影响生产进度的原因463生产进度异常原因接单管理不良，紧急订单多；产品技术性变更频繁；物料计划不良；制程品质控制不良；设备维护保养欠缺；排程不佳；能力、负荷失调。471时期23453834计划输入实际输入3232363