嵘源公司生产计划管理

关于生产计划管理嵘源公司生产部（内部参考）2008是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。生产计划生产计划管理计划是管理的重要职能之一。没有计划就谈不上管理！按照计划来管理企业的生产经营活动就叫计划管理。计划管理是一个过程，它包括：编制、执行、检查和调整过程。企业的计划分三个层面：战略层、战术层、作业层项目战略层计划战术层计划作业层计划计划期长（大于五年）中（一年）短（月、旬、周）计划时间单位粗（年）中（月、季）细（小时、分）空间范围企业工厂车间、班组详细程度高度综合综合详细不确定性高度综合中低管理层次企业高层部门中层低层特点涉及资源获取资源利用日常活动处理不同层次计划的特点一、三种生产计划综合计划：又称为生产大纲。它是对企业未来较长时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想。根据市场销售计划及企业资源及生产能力对一定时间（通常为一年）的产出产品内容、产出量、劳动力水平、库存量与产品成本等问题所做的生产决策性计划。通常由总经办或调度部门制定。主排程：MasterProductionSchedule又称为MPS。它是要确定每一具体产品在各具体时间内（通常以月、季计）生产的数量。通常由生产部门制定。DPS细排程DetailProductionSchedule）针对生产线/生产组/工作站，依据现场实况，排出近数日的制令排程量。必须考虑产能负荷与备料实况，做现场派工与投产准备依据，做进度管理依据物料需求计划：MaterialRequirmentPrlanning又称为MRP。主细生产计划确定后，生产管理部门要根据主生产计划的产品产出及各产品的物料需求（BOM）制订全部物料的需求计划。确定采购什么、采购多少、何时采购、在哪里采购等问题。通常由生管部门或物料部门制订。二、生产计划制订步骤确定信息来源与目标分析信息来源的数据相关信息与部门关系及约束条件分析制定计划方案优选计划方案审核与批准下发与执行三、综合生产计划的制订所需信息来源：业务部门：现有未完成订单、市场需求预测、经济形势、竟争对手状况财务部门：企业财务状况、企业成本状况技术部门：新品开发状况、工艺及产品更改状况、工作标准（人员设备标准）人事行政部门：劳动力市场状况、现有人力情况、培训能力生产制造部门：设备能力、劳动生产率、人员技能、设备添置计划物料部门：配套能力、现有库存、仓储与采购能力综合生产计划的目标：成本最小化与利润最大化最大限度满足市场及顾客需求最小库存投资生产速度稳定、变动最小人员适应性最强、变动最小设施设备充分利用、投资最小化综合生产计划两种决策思路与三种制订策略两种决策思路：稳妥应变型与积极进取型稳妥应变型：根据市场需求制订相应计划。将市场需求视为给定条件，通过调节人力（增减人员），加班或部分开工，休假改变库存，外协等方式来适应市场需求的变化。积极进取型：稳妥应变型在处理季节性产品时太被动，成本往往较高。积极进取型是采用产品多元化，导入互补产品以及调整市场策略来刺激消费者在淡季需求。三种制订策略：追赶策略、平衡策略与混合策略追赶策略：在计划时间内调节生产速率或人员水平来适应市场需求。如增减员工，加班，外协等。平衡策略：在计划期内保持生产速率各人员水平不变，采用调节库存或部分开工来适应市场需求。混合策略：根据不同的情况，在不同的时期混合采用以上两种策略。每一行的全部生产能力应不大于总生产能力。每一列内各单元格记入数总和应等于该期的总需求。将该期总生产能力列内放入该期的未用生产能力内。全部生产能力为该行各栏的总和，单行各栏记入量应不超过该行的总生产能力。列表示一个计划所包含的计划期，即要完成该列计划期所要在各期预先安排的生产量。该栏表示第一期加班生产量在第四期出货的成本，其库存成本为单位单期库存的3倍。该行是第二期正常生产量，它可以满足2－4期任意一期的需求量，但成本不同，越到后期，成本越高。第二行是第一期内正常工作时间的生产量，第三行及第四行是第一期的加班和外协量。它可以来满足4个单位计划期内任意一期的需求。每一行表示一个计划方案，第一行表示期初库存，它可以用来满足4个计划期内任意一期的需求。制订综合计划的优化方法－成本图表法1234计划期期初库存0h2h3hI0正常生产rr+hr+2hr+3hR1h－单位计划期内单位产品加班生产cc+hc+2hc+3hOT1　的库存成本外协ss+hs+2hs+3hS1r－单位产品正常生产成本正常生产rr+hr+2hR2c－单位产品加班生产成本加班生产cc+hc+2hOT2s－单位产品外协成本外协ss+hs+2hS2I0－第一期库存量正常生产rr+hR3I4－第四期末库存量加班生产cc+hOT3Rt－t期的正常生产能力数外协ss+hS3OTt－t期的加班生产能力数正常生产rR4St－t期的外协生产能力数加班生产cOT4Dt－t期需求量外协sS4D1D2D3D4＋I4总需求成本分析表1234计划方案计划期未用生产能力全部生产能力四、主生产计划的制订主生产计划（MPS）是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。MPS所满足的约束条件首先是：MPS所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量；其次，在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源约束。制订主生产计划的基本要求：（一）计算当期库存量POH（ProjectedOn-HandInventory)现有库存量是指每期的需求满足后仍有的，可利用库存量。它等于上期末库存量加当期MPS量，再减去当期预计需求量或实际订货量（取其中最大值）：POH＝期初库存量＋当期MPS量－MAX（预计需求量，实际量）（二）决定MPS的生产量和生产时间：当期POH为负数时，应在该期补够POH量（三）计算待分配库存ATP（Available-to-promiseInventory)即在当期至下一个MPS时可接受新订单的最大量。当ATP大于新接订单时，可以满足发货期发货。反之则要用MPS补足ATP量。://、多阶式主排程计划基本格式生产批号：___品号：___生产批量：____应完工日期：_____大制程制令No品号21周22周23周24周25周主装配1#X分装配2#A3#B零件产制4#A15#A26#A37#A4出现负值时，实际订货量如果小于需求数且可以冲抵的话，可能没问题。否则，将引起货期问题!如果营销部门要求第4周与第5周发货量都达到预期需求量的话，第5周的POH量为8-{(20-4)+(40-38)}=-10。即将缺货10件。这时可考虑调整第3周的MPS接受前三张新订单后，ATP将发生变化，营销部门发现新订单数大于累计ATP时，应考虑订单的货期能否满足！在第6周（下一个MPS执行）前，共有订单82件，已大于第5周（即出货周）的累计可签约量，因此，最后一张订单销售部门不能满足货期。以后各周，只在有MPS量时才计算ATP，计算方法为该周的MPS量减去该周至下一期（不含该期）MPS量到达为止的全部已订货量，不再重复计算POH，因为已在第一周被使用过了。为：80－（8＋4）＝68在未发生MPS的各周，累计可签约量为上周的可签约量，即为7第一周的ATP量为现有POH量（期初）加本周的MPS量减去直至下一期（不含该期）MPS量到达为止的全部订货量。为：45＋0－（23＋15）＝7第二周累计为7MPS计划实例生产批量：80期初库存：4512345678需求预计2020202040404040实际订货2315840000现有库存POH2226242242242MPS量00800080080可签约ATP量70680080080累计可签约量77757575155155235生产周次订单序号订货量交期（周）152238532434154总计82生产批量：80期初库存：4512345678需求预计2020202040404040实际订货232032438000现有库存POH2225030-1030-1030MPS量00800080080可签约ATP量2060080080累计可签约量228888888168生产周次五、细排程适用范围1.分批订单生产的加工程序安排（订单生产/程序加工业）生产批加工途程安排交期确认之用2.制程组内机台（作业员）作业程序进度安排以人员/机台/工作组为对象确立（日/时辰）排程数量，作进度稽催管制依据3.包括生产前各项准备工程的作业安排甘特图基本格式生产线：____月份：___周次___生产批号产制件号一二三四五#90018A111#90023B232#90024C334#90029D224#90031E443#90033E234Ａ制程制程一二三四五甲#900028A100100#900034A200200#900034B300200200乙#900056C100#900065C100100100：生产线（组）：___月份___周次____（机台：____）（从__月___日到__月___日）制令单No产品型号料号工序制程名称制令数量排程日/排程量生产进度计划－甘特图12345678910总订单数当量值10555510101010101010101055551010103040405050A产品10555530B产品101010101010101080C产品10555530D产品10101030404050502405050505050505050505030可出货数A产品进度产出数B产品进度产出数C产品进度产出数D产品进度产出数设ABCD四种产品在十天内完成当量产出数4112日期2403080甘特图是作业排序中最常用的工具，最早由HenryL.Gantt于1917年提出。它不仅可以用于产品产出计划，也可以用于工艺流程时间排序，以确定产品的最后产出时间。生产计划的落实生管部跟单根据总的主计划（MPS）”，安排各车间具体生产计划（DPS）。生产各车间班组根据生管部跟单下达的生产计划适时、适量调整安排人员及机器设备进行生产作业，具体做法依《制程控制程序》执行。生产各车间班组在生产过程中不能如期完成任务时，各负责人应及时以“联络单”知会生管部跟单员，由跟单员生管部长等在生产协调会上协调解决。生产追踪生产车间把生产进度做成“生产日报表”和“生产周报表”报生管部跟单，由生管部跟单汇总、整理，核对是