德信诚生产管理与计划

公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼邮政编码:523850HTTP：//：[e-mail]:0769-85092880FAX:[phone]东莞德信诚相关培训课程：P01JIT精益生产与现场改善培训班P02生产合理化改善-IE工业工程实务训练营P03PMC生产计划管理实务培训班(生管员培训)P04高效仓储管理与盘点技巧培训班(仓管员培训)P05目视管理与5S运动推行实务培训班P06采购与供应链管理实务(采购员培训)德信诚生产管理与计划生产计划与管理•一、生产计划与管理：是生产单位为配合销售计划所作之主要措施•二、管理：乃是运用全员智慧、整合目标、结合组织、人员安排、权责划分、沟通协调、检讨得失、对策改善，达成P-D-C-A之管理循环•P-D-C-A管理循环•（一）何谓管理•设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程•管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图计划实施处理调查决定达成目标的方法教育、训练工作实施决定的目标再发防止应急措施检查原因定期以结果来检讨ApDC•三.生产计划的项目生产预测销售计划库存政策业务订单1.长期生产计划2.年度生产计划3.季(半年)生产计划4.月份生产计划5.周日管理生产计划存量计划采购计划产能计划进度控制成本控制负荷计划绩效评估生产控制生产作业物料计划•以生产管理流程为基础的•品质管理体系模式(披萨图)质量管理系统的持续改善顾客(和其它相关方)要求管理责任资源管理量测、分析与改善产品实现产品顾客（和其他相关方）满意•四、生产计划之项目•1.长期生产计划分类•（1）产品之长期发展计划•（2）未来产能之扩充计划•（3）各项产品开发，生产技术研究计划•（4）长期原物料，辅助材料之来源掌握•（5）外制、自制政策之拟定与培养计划•（6）长期效率评估改进、成本降低计划（LP/TPS）•（7）长期人才培养计划•2.年度生产计划•（1）年度营业计划之（预估量、销售额、实际额、达成率…..）•（2）年度生产计划之预估（预估量、生产量、实际生产量、达标率….）•（3）年度采购计划之预估（年度物料需求计划）•（4）年度人力需求与培训预估•（5）年度旺季/淡季之执行预估•（6）年度生产管理改善计划（QC“IE”手法、VAVE等）•3.半年（或季）生产计划：依年度适当修正•4.月份生产计划：营业销售计划与实际订单计划作比较，并作成生产计划。•5.周、日生产计划管理（实用于订单管理）•6.生产管理应包括•（1）产销管理•（2）用料计划与控制•（3）委外加工管理•（4）制程管理•（5）品质管理•（6）设备管理•（7）操作标准•（8）IE改善•（9）提案管理•（10）安全卫生•（11）绩效评估•7.产销计划•（1）产能设定（设备产能分析表）•（2）产销目标设定（年度营业销售（制造）计划）•（3）订单交期管理：召开《周产销协调会》作为营业部门与生产部门几相关单位沟通协调事宜•（特殊原料之管理）（特殊设备之管理）•预计日期=（排产日+产品确认日数+特殊材料前置时间+制程日数+QCINSP+交定日数）•8.结果跟踪管制：预计日期与实际交货之比较作成管理（加班完成订单比例？）。•生产计划排程与工作安排•一、生产计划、工作要领•1.明确目标：整体目标，个别目标（年度目标）•2.分清阶段：计划、准备、执行、完成、确认、改善实施（依照工序瓶劲管制）•3.排定步骤：优先级之工作法则（插单游戏规则）•4.运用方法：《科学、比较、观察、反复、弹性、先易后难、密切合作》（外企管理）•5.时刻检讨：《预估、意外、人、事、物、时刻检讨》•6.图表管理：统计方法、运用管制图表、标识管理（验厂用，窗体运用）•二、生产计划排程•1.以客户为导向的《经营管理》目的是为使生产满足客户之需要。但其中过程，尤其重于《质量》《价格》《交期》。•2.制造日程：某批产品事前作业时间安排用以规定产品之开工日与完工日•（1）安排新工作进度•（2）确定产品交期日•（3）确保外购材料/零配件/相关特殊原材料时间•（4）消除预知瓶颈工程及材料、零件之短缺•（5）全工厂（车间）工作负荷平衡、生产线平衡、达成最大生产量。•工作进度安排•1.依时间长短，细分为•（A）大日程计划•（B）小日程计划•计划生产订单生产大日程计划年.半年.季半年.季.月.旬小日程计划月周.三日.每日.每班生产类型计划类型•2.大日程计划、其用途（月、周）•（1）指导小日程计划安排•（2）作为原料、物料，请（采）购依据•（3）作为人力运用与依据•（4）作为交期管理之依据•（5）作为安排加工之计划参考•（6）其他•3.小日程计划：依大日程计划，投入其生产，并确认所排定《生产进度管制》计划与实际生产差异•（日计划）生产进度安排•1.设定制造流程及加工数•标准工时设定表（工卡）•机种名称订单号预定日产组立名称单位人数工程流程工程序号操作说明使用机器、设备IPGS工时操作人数日产量不合格率绩效评估核准审核制表•2.订单安排设定：依订单大小及产品别，依实际排定生产排程作业。•（1）生产效率=或﹪•（2）材料损耗率=•（3）机台特性及产品别之配置作业•（4）样品试作确认/工试生试量产前之作业准备•（5）材料用料计划列出（月份/周）•（6）常备材料/非常备材料/委外加工作业/外购/内购，并予区分管理作成实际产量预估产量投入工时产出工时投入数量-产出数量投入数量•3.进度安排步骤（周/日生产计划）•（1）查上期排定生产而未生产之数量，以备本期优先排入•（2）本期出货（月份）应排定之订单•（3）配合业务部门之插单•（4）确认相关原物料之日期，确认是否符合用料清单•（5）各工程别之排程：依每周、日、半旬、月排交，依加工成品类别不同•（6）依制造工序，排定生产线平衡作业，并确认追踪起实际与预估之差异分析。第三章生产进度控制•一.生产进度控制程序订单数据输入作业生产计划进度登录作业机器设备(生产线)实际产量作业登录计划与实际作业差异分析原因、对策改善确认、矫正与预防措施•二、生产中负荷计划目的：目前的人力、设备如何做最有效的利用（减少浪费）•三、负荷计划之步骤：•总生产进度表是综合厂商外界及内部之环境，直接及间接之原因而制定的，它指出在一特定时间内有多少产品要完成以达顾客之需要和公司目标，如图一。•图一总生产进度表制定之因素（负荷项目）总生产进度表材料日程表（外协管理）制造日程表机器设备能量资金来源可用原料产品组合可用人力能量顾客订单销售预测稳定或长期订单•四.人力负荷计划•人力的需求是依据顾客的订单或产品的销售预测，经标准工时、标准产量、效率等转换而来，人力负荷计划是可用人力的分析与调配。可用的人力，一般而言并非固定，同时可用人力的质量也和决定可用人力数量一样的重要，将人力区分为各种技术水准等级是重要的，例如使用半技术工人去做需要高级技术的工作。以下是直接人工之计算与控制方法•分析法（订单生产方式）•将顾客订单或预测，以零件、次组件等详细分析。然后计算出所需人工小时，但这分析须根据程序图和计划标准时间。（经验法）•标准产量法（计划生产公式）：•根据计划标准时间而制定标准产量之标准工时，因此计算所需要人力时，先将产品数量换算成标准产量，再乘以标准工时即得。•关键作业法•此法是基于生产作业中，有作业瓶颈，是例外管理原则只应用，只要比较瓶颈作业上可用人力和所需人力。•五.机具负荷计划：（月、周、日产量）•机具负荷计划系事前表示机具所要使用的时数或日数或周数之计划，机具负荷计划有利于找寻瓶颈之所在，同时可指出要有多少加班工作量，或者需外购多少以便补充，或者交货日期将损失减至最低程度，以下是机具负荷计划之几个方法：•甘特图：•甘特图能表明指派到一机具之工作量，和实际产能之利用情形及造成差异之原因，随时反映最新情况，以为管理人员之参考。•产品别或机种别负荷表：•以表格方式，对产别或机种别分别列出可用负荷和排定之负荷，并说明工作量，作为机具负荷计划之控制工具。•六、负荷计划安排方法（日/班计划表）•安排负荷计划的步骤可归纳如下：•1.决定—工作的每一作业所需要的时间及程序性质（均由途程表而来）。（制造单）（依加工日程决定张数）•2.依据各工作中心之生产能量及现在或未来可用生产能量，分派每一作业至负荷表适当之工作中心在最近可资利用的时间里。•3.找出最可能的完工日期，并找出此工作所属的作业，在各部门中完工时日最晚日期之作业，此即瓶颈作业。•4.瓶颈作业之时日与交货日期比较，如在交货日期之前，尚可满意负荷的安排：如在交货日期之后想方法将瓶颈作业如期完工，或与客户商议延后交货日期，必要是可修改已排过之其它工作之负荷。•5.将下一工作的作业尽可能将他安排在愈靠近本工作的作业完成之日期。•6.重复1。•良好的负荷（日程）计划分析对于生产计划的达成有很大的助益，其重要性如下：•（1）提供日期安排之依据•（2）达成厂商工作负荷之均衡•（3）及早提供生产情报，以及早作准备•（4）答应顾客交货日期之依据•（5）达成生产之安定性•（6）充分地利用人力、设备•（7）作为产销配合的依据•（8）提供公司产能的长期规划•七、负荷计划不平衡之对策措施：•（旺季订单太多）•（1）扩充设备•（2）增加员工•（3）多能工训练：增加员工多方面能力，以适应技术变迁。（订单不均衡）（多品种少量生产）•（1）利用晚上或假日加班（加班应加以控制）•（2）采用二班制或三班制•（3）利用有余力单位支持能力不足的生产单位•（4）部分托外加工•（5）增加或减少转包。（联合接单？）•（6）利用存货来调节需求的变动。（库存）（最常见方式）•八、制程安排功能：•传统的生产计划管理活动的格局以•1.预测与计算•2.生产计划•3.途程计划•4.日程计划、工作指派•5.进度控制或跟催作为整个生活活动的主要5个部分。•一般的整体性功能如图一所示（下一页）•优良的制程安排设计能使制程减少不当的等待浪费（停工待料）•九.生产管理一般菜单制造活动生产制造追查进度报工时制造安排查料制程安排制造命令成本控制工时分析人工效率分析产品成本生产计划预定时间表应付帐款实际盘点完成品入库交货.存货记录应收帐款送货接受订单订单统计订单分析交单追查客户管理信用限度销售额应收帐款采购订单.价格分析订单追查供应商分析仓储收货收货记录应付帐款实际盘点存量管制存量记录请购销售目标销售分析销售预算技术支持方法敲定品管收款收款记录收款分析•十、途程计划在制程安排步骤（制造单/工单/流转卡）•1.投程计划之意义•系将产品按照其各种生产的途径，依工作顺序排列出制造路线，使自原料加工开始至制造完成，所经路程物料搬运最省，生产效率最高，制造成本最低。•2.投程计划应有之内容：•（1）作业制程之顺序与作业内容•（2）装配作业的顺序及其使用零件•（3）各制程所需的人数•（4）各制程所需之机器设备及工具•（5）各制程作业时间•（6）经济的加工批量•（7）其他条件之原则•3.涂程安排之原则•（1）最小材料运送成本•（2）最大机器设备运用率•（3）最适人员从事各种生产作业•（4）最好生产方法•（5）最少在制品WIP存货•4.途程安排之步骤•（1）组成分析•分析产品组成之零件，决定自制或外购，用损益平衡点来决定之，此外尚须考虑制造零件技术上之问题，并与厂商之技术比较，以决定自制或采购。•（2）用料分析•将所欲制成产品所需要之材料遍成材料表以供生产及材料部门之参考。•（3）操作分析•分析所制产品所必须经过之程序，而编制成操作单，以为编制途程表及派工之依据。•（4）机器之选择•在途程表中,往往很多机器需要指派,使用不同之机器常会生产不同之作业成本,因此在特定生产量下,不同机器之单位生产成本也就不同.因此在机器只选择上可采用分界点排程法.其方法如同前述之决定自制或采购之方法.•(5)生产机速之决定•机器经选择后,其速率之大小,亦可影响成本至巨.机速愈大,生产愈快,其单位产品之加工成本自成反比例关系愈易减低.然机速愈大,品质之不良机会愈多,其单位产品所应分摊之返工修理成本,则成本比例关系