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—2—目录页生产计划导论生产计划制定生产进度管理—3—章节页第一章生产计划导论--计划的目的？--生产计划模式分类--交货期管理—4—01讨论某公司上下齐心，获得了一个大订单，该订单是按客户要求进行设计生产，销售确认给客户的交货期是一个月。转眼三周过去了，马上临近交货期了，某天下班后总经理想了解一下该订单的进度，遂来到生产线视察。结果看到该订单的原材料还躺在生产线旁，而员工都已经下班回家。总经理大怒，马上打电话给生产经理，生产经理再一个个把员工叫回来加班。经过几天的加班加点，终于按时完成订单，皆大欢喜。事毕，总经理论功行赏，各个部门都获得嘉奖，唯独生产部门反而被通报批评。生产经理很不服气，找到总经理理论，说了以下一番话。。。。。。大家觉得问题出在哪里呢？应该如何解决？—5—计划员扮演的角色就像绿茵场的哪个位置？前锋？中场？后卫？守门员？扮演什么角色生产计划的目标是什么呢？。目的—6—①在日常工作中，生产计划使生产各部门的工作顺利衔接，产品在各部门得以顺利周转，减少生产过程中产品阻滞；②使整个公司的工作有一个标准，努力有一个方向—7—目的首要目标使顾客的产品交期得到保证次要目标整合公司资源，节约成本。02生产计划模式分类—8—1）备库型生产（Make-to-stock)按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。特点：由生产者进行产品的功能开发与设计；一般为标准产品或产品系列，且品种有限；产品价格由生产者根椐市场情况事先确定；产品生产批量很大。02生产计划模式分类—9—2）按订单生产（Make-to-Order)收到客户订单后，根据客户订货的品名规格进行生产。特点：客户愿意等待商品制造所需的时间。最终的成品品种较多成品的储存费用和难度较高02生产计划模式分类—10—3）混合型生产（MTS+MTO)半成品是事先制作的，按照MTS方式生产；在接到订单之后，将有关的半成品装配成顾客所需的产品，按照MTO方式生产。这种混合型生产方式又称为订单装配式生产（ATO）。特点：半成品通用化和标准化。能为顾客提供个性化的产品能更迅速地满足顾客的要求。02生产计划模式分类—11—4）按订单设计生产（Engineer-to-order)收到客户订单后，根据客户订货的要求进行研发生产。特点：交货期长能为顾客提供个性化的产品能更迅速地满足顾客的要求。03交货期管理—12—1）不同生产模式的交货期•备库性生产：物流周期•按订单生产：采购周期+生产周期+物流周期•混合型生产：装配周期+物流周期•按订单设计生产：研发周期+采购周期+生产周期+物流周期03交货期管理—13—2）如何缩短交货期•提前预测（包括定单预测和出货预测）•缩短生产周期（实施精益生产）•备安全库存•合理安排生产计划＼出货计划•施加压力给供应商，要求物料随叫随到03交货期管理—14—3）交货期的权威性和合理性•根据产品制定详细的交货周期•限制加急订单占比•提高插单审批门槛—15—04多品种小批量生产的特点—16—阅读《案例一》，思考：1.多品种小批量模式下，生产计划有哪些特点和难点？2.大批量生产和小批量生产的有哪些差异？相同点小批量的特点都是根据需求量、产能、生产时间、物料状况等基础数据而进行的一个计算过程生产订单多，计算量更大共用资源多，凸显出优先级的重要性瓶颈工序制约了产能来单不均，物料和产能的配备难05生产计划的职能和组织架构—17—公司销售部生产部sourcing计划部仓储物流其他生产计划物料计划06趣味游戏—18—ABCDEFGHIJ鼓、孩子、狗、书—19—章节页第二章生产计划制定--计划体系--产品计划--主生产计划--产能计划与车间排产计划—20—01计划体系生产计划•产品计划（中长期生产计划）•产能资源计划•短期生产计划（MPS）•车间排程生产计划—21—01计划体系产品计划主生产计划物料需求计划资源需求计划粗产能计划产能需求计划人力，设备、产品等对瓶颈产能提出预警具体到每一张订单在每一个车间的产能需求—22—01计划体系—23—01计划体系—24—01计划体系—25—engineertoorder关键点组织架构，考虑矩阵制、项目管理制突出计划的地位，协调、主导各个环节详尽化各个环节，尽可能把串联变成并联，找出关键路径大类预测，配备产能和通用物料早期参与注意buffer跨部门、与客户、供应商的沟通尤为重要01计划体系02生产计划—26—1）产品计划产品计划(ProductionPlan)通常也称作销售运作计划是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作出的决策性描述产品计划的策略：•追逐生产（chase）：完全根据需求进行生产。•均衡生产（level）：忽视市场的变化，完全按照既定的数量，平均生产。•混合生产（Combination）•转包生产（Subcontracting）02生产计划—27—2）粗产能计划粗产能计划检查的是关键性的产能是否足以支持初步的主生产计划，并对瓶颈处产能提出预警。如果需求的产能大于可用产能要么增加产能要么更改计划02生产计划—28—3）主生产计划1、决定最终产品的数量和日期的需求2、受制于产品计划,同时也是对产品计划的细化02生产计划—29—4）主生产计划与产品计划的关系产品计划月份一月二月三月四月天数21192320计划量21000190002300020000主生产计划四月份周数1234献礼2000400050002500古5300010002500合计500050005000500002生产计划—30—5）制作初步的主生产计划批量（Lotsize）=50units期初库存：40时期123456预测303030303030预计可用库存4010300204010主生产计划50505003产能计划与车间排产计划—31—领先型落后型平均产能领先于产能需求产能落后于产能需求产能在产能需求上下波动1）长期生产能力策略03产能计划与车间排产计划—32—短期生产能力计算可用产能是在某段时间内，可以生产的数量。产能可以通过计算得到1）额定产能（Ratedcapacity）2）实例产能（DemonstratedCapacity）某工作车间由3台机器组成，每台机器每周工作5天，每天8小时，假设利用率是75%，效率是110%，那么该工作车间的周额定产能是多少？可用时间=3台机器x8小时/天x5工作日/周=120小时/周额定产能=120x75%x110%=99小时2）短期生产能力计算03产能计划与车间排产计划—33—定期保养设备，避免突发性故障对于容易损耗的设备零件，应备有库存保证上线物料质量，避免临时换料培训员工，保持人事稳定加强品质管理尽可能减少设备调试时间3）产能管理注意事项03产能计划与车间排产计划—34—某公司高管LEO的一天9:00准时到公司上班9:00-9:30处理邮件和批复一些单据9:30-10:30公司高层例会10:30-11:30和银行家Andre商谈融资事宜11:30-12:00驱车到某酒店12:00-13:00和政府部门官员共进午餐，并商讨新区开发事项13:00-13:30返回公司13:30-15:00就成立新的研发部门进行论证15:00-17:00和4个下属分别进行Q2绩效总结和下半年规划17:00-18:00项目进度汇报例会18:00下班这是秘书Amanda为公司行政总裁LEO安排的一天行程，有没有欠妥的地方？并就这个话题，讨论在制定产能计划时需要注意的地方03产能计划与车间排产计划—35—4）制作周期的构成移动制造周期运行排队设备调整等待03产能计划与车间排产计划—36—决定每张订单在每个车间或者工序上线和下线的具体时间•计算各个车间所需的操作时间•操作时间=设备调整时间+运作时间•考虑排队、等待和移动时间5）订单安排03产能计划与车间排产计划—37—6）排产方式从前往后排产（推动）：在物料充裕的前提下，尽量占用前面闲置的产能从后往前排产（拉动）：按照客户期望的交货期，根据生产周期倒排03产能计划与车间排产计划—38—7）排产方式先来先做最先交付的订单优先做最快完成的订单优先做操作时间最短的订单优先做关键系数客户重要程度03产能计划与车间排产计划—39—8）重叠生产重叠生产就是在上一个操作没有整批完成的前提下，部分产品就开始下一个操作Example:某操作采取重叠的办法，把100的量分为70和30，该操作需要2个步骤，第一个步骤，设备调试（setup）时间是60分钟，运行时间是3分钟/pc，第二个步骤，设备调试时间是60分钟，运行时间2分钟/pc。问采取重叠的办法，可以节省多少时间？不采取重叠生产:(100*3+60)+(100*2+60)=620分钟采取重叠生产:(70*3+60)+(100*2+60)=530分钟拆分生产就是把订单人为地平均拆成几个订单，同时在几个机器上生产。Example:把上题中的100拆分成2个订单不拆分生产:620分钟拆分生产:（50*3+60）+（50*2+60）=370分钟03产能计划与车间排产计划—40—9）小批量排产的窍门要有“大类”的概念，控制合理的排产精度控制好交货期，选择合理的排产频率注意瓶颈产能规划要保持合理的弹性具体订单排产时尽量采取从后往前的逻辑，从前往后排产是决定最快交货期的按BOM结构一层层分解，合并同类项尽量利用系统或者图形工具—41—章节页第三章生产进度管理--影响生产进度的原因--生产异常的原因—42—01生产进度管理机器设备临时故障，导致生产速度下降或停顿；制程发生异常工艺问题，造成不合格率增加；产品检验不合格导致返工；人员变动导致作业能力下降；材料供应欠及时；环境、天气的影响。1）影响生产进度的原因—43—01生产进度管理2）生产异常的原因接单管理不良，紧急订单多；产品技术性变更频繁；物料计划不良；制程品质控制不良；设备维护保养欠缺；排程不佳；能力、负荷失调。